第二章 企业管理
　　1949年，东北水泥公司在沈阳召集东北地区各水泥企业管理人员学习苏联计划管理方法， 编制各厂生产经营计划。黑龙江省哈尔滨市水泥厂工程技术人员及管理人员参加计划编制会， 这是黑龙江地区建材企业第一次编制计划，也是学习苏联管理经验的开始。
　　　　从1950年起，黑龙江地区建材企业生产逐步走向正常，各较大的建材企业按专业分工调 整管理机构，建立主管计划的部门，委派专业管理人员，设专业管理机构——计划科，科内 大体上设计划统计、成本、劳资、基建4个组。除编制国家计划外，为确保国家计划的完成， 还编制自定计划或超产计划。
　　　　1952年，苏联专家到大型建材企业帮助工作。如苏联专家到哈尔滨水泥厂，除在生产技 术上实现几项重大改革外，在经营管理上主要是加强计划管理、实行作业计划、计划检修和 加强生产调度来保证计划的实施。
　　　　工厂的各个部门负责编制各自的计划，如生产调度、基本建设、劳动工资、财务、计划 统计等部门各自负责编制：生产调度计划、基本建设计划、劳动工资计划、财务计划、综合 计划等。
　　　　50年代的计划编制多数是采用两上两下制，即先由计划科(组)提出年度计划建议，厂部 讨论通过后报上级主管部门，主管部门下达控制意见，工厂再组织各部门进行编制生产技术 财务计划草案上报，主管部门批准执行。
　　　　其内容是以国家统一印制的表格和规定的生产技术财务指标，按年、季、月一次编后上 报。主要有：产品产量、工业总产值、主要设备工作指数、产品质量、物资供应及主要消耗、 劳动工资及劳动生产率、财务成本、技措大修计划共8项。这个时期计划的编制工作繁琐、 工作量大，大部分是学习苏联的，一直延续到“文化大革命”时期，计划管理机构被撤销， 计划工作被砸烂，基础工作被废弃。
　　　　中共十一届三中全会，确定了工作重点的转移，企业管理从生产型向经营型转化，实行 全面计划管理。进一步抓好产量、品种、质量、消耗、劳动、成本、利润、资金占用八项经 济指标。工厂计划工作实行分级负责，归口管理，把指标分解到各主管科室进行编制，统由 计划科综合汇总上报。
　　　　由于计划体制的改革，实行计划调节和市场调节相结合的社会主义计划经济。因此统一 由国家建筑材料工业总局召开计划工作会议，下达指令性计划，作为国家要求企业必保的分 配合同，其余部分为指导性计划和企业调剂物资的留用部分，其他指标依此为据编制年度计 划，以“八项指标”为主要内容，进行内容分解。
　　　　1983年以来，随着经济体制改革的进行，把“八项指标”又改向产品产量、质量、销售 合同和利润四项指标，把过去由国家统管指标的办法，下放给企业，在企业内部实行指标分 管体制，逐步向承包形式过渡。
　　　　各地、市、县建材企业统归省地建材公司(局)领导，在当地经委统一部署下，开始试行 生产经营承包制。计划指标均以承包合同为核心，进行全面平衡，落实经济责任制，指标分 解后，层层承包，这种计划编制的程序，虽然仍编报年、季、月计划的各项指标，但均以大 修、事故、小时能力、运转、主要消耗、产成品半成品、主要原材料出厂使用消耗库存等的 基本情况，统计报送清楚，便于了解计划执行情况。
　　　　企业的生产计划的执行，由生产副厂长作生产指挥工作，由调度长具体负责。在计划编 制之后，由厂长审定，提交职工代表大会讨论通过，下发各有关车间科室执行。调度长负责 督促、检查计划的落实，协调处理在执行计划中出现的各种问题。调度室根据企业的总计划， 编制日、旬生产检修进度计划，下达各生产车间和有关科室，督促检查计划的落实，并组织 好生产或检修前的一切准备工作。掌握和控制生产中所需的原料、燃料及半成品、库存量和 使用量，保证生产正常进行和计划的完成。