一、财务管理
　　　　建材企业大部分是在50年代初建立起来财务管理制度。“一五”时期，加强了以计划管 理为中心的各项管理工作，大中型企业，车间设了“五大员”(即：技术员、计划员、效率 员、材料员、成本员)，推行车间月度成本作业计划，进行厂(科室)、车间两级核算，建立 固定资金、定额材料、定额流动资金、专用基金各项费用报销等管理制度，开展经济活动分 析。小型企业也相应的建立财务收支制度。
　　　　1958年大跃进时，许多规章制度被废除，管理秩序被打乱，损失浪费严重，大部分企业 亏损。60年代以后，进一步加强财务管理，恢复财务制度。财务执行财产收付记帐法与成本 核算法，既便于领导正确地指导生产，又便于群众监督，实行财务民主。财务人员还经常深 入第一线调查研究，协助解决具体问题。60年代中期，企业根据“勤俭办企业的方针”，依 据基本建设计划交工日期及设计生产定额情况，核定资金。由于“文化大革命”的干扰产品 质量下降，成本大幅度增加。1968年开始，有些工厂控制开支、节约经费，支出有所降低。 1971年开始，各地建材主管部门对企业固定资产活动资金进行清查，积压多余物资进行清理， 加速活动资金周转。大部分企业在1973年进行清产核资工作，并开展每人节约百元的运动， 使产品成本逐渐降低。
　　　　1978年，有些企业为了降低消耗，开展了专项核算，让群众管家理财，改变了过去“一 锅粥”现象。
　　　　中共十一届三中全会以后，各项管理工作逐渐恢复，1978年9月，国务院重新修订发布 了《会计人员职责条例》，各生产企业积极贯彻执行。同时有些企业制定超额奖的方案，在 实行过程中，以月定额为基础，结合产品优良品率，进行经济上的奖励。
　　　　进入80年代，生产企业实行各科室指标分管，在部门分口分级包干管理，减亏分成，节 约奖励，促使各科室节约用款，大力压缩开支。在清产核资中，处理了多年来未清理的固定 资产和帐面盘亏问题。企业在承包上，与当地建材局签订财务包干合同，在此基础上，厂部 与各车间签订经济包干合同，分解指标，实行以标化分、以分计奖的考核办法。
　　　　财务制度依照国家颁发的法规以及财政部门的文件，作为财务方面的工作依据。“文化 大革命”后期，各项财务制度逐渐恢复和建立健全起来，各地，市建材总公司，相继制订和 实施了《固定资产管理办法》、《流动资金管理办法》、《成本管理办法》、《专用基金管 理办法》。各厂也相继建立财务方面的各项手续制度，如：财务管理制度，经济核算制度、 成本管理制度、流动资金管理制度、会计报表分析制度、支票使用管理制度、非生产性开支 审批制度、药品报销制度、债权债务管理制度、指标分标考核制度、现金报销审批手续、材 料、产品保管、出库制度等等。这些制度的建立和执行，对促进生产发展，起到了极大作用。
　　　　成本核算，包括成本预测、成本计划、成本计算、成本控制、成本分析等5个主要方面。 其方法不断完善。
　　　　以哈尔滨水泥厂为例：解放初期哈尔滨水泥厂只限于厂级一级核算，由于生产一种产品， 在计算产品成本上运用简单计算方法，财务处理上设置了一张成本计算单，按成本项目汇总 生产费用。1953年到1970年由于水泥品种增多，过去的简单计算方式已不适应连续式复杂生 产的需要，在成本的计算上运用了综合结构法，使成本计算还原，按比例地分摊成本。70年 代，哈尔滨水泥厂的成本计算克服了综合计算方法存在尾差、不准确的弊病，采用分步计算 法，按生产步骤汇总生产费用，有利于对每一个生产环节进行控制和考核。
　　　　随着经济责任制的落实和企业整顿，该厂充实各车间的成本核算员、材料统计员、工资 核算员、仓库保管员。加强基础工作的建设，建立健全原始记录台帐，开展全面系统核算， 形成三级管理、二级核算、指标分解的管理体系。三级管理：厂级、车间、班组管理；二级 核算：厂级、车间核算；指标分解是根据目标管理的需要，把各项经济指标分解到单位、班 组。同时相应的建立各项成本管理、成本核算的经济责任制，成本指标由财务编制计划，统 一下达到车间，然后由车间分解到班组。
　　　　二、物资管理
　　　　建材企业在刚刚恢复生产期间，物资管理尚处于萌芽状态，只有生产用煤由国家按计划 调拨。从1950年开始，在国营企业里，全面推行计划管理，开始对所有材料、配件机具等都 实行计划供应。建立一系列的手续制度，同时编制物资申请计划。1950年下半年，东北人民 政府经济委员会组织第一次物资分配、订货会议。
　　　　1951年开始，各国营企业开始对车间实行计划供料。由车间按月、季、年提出需求计划， 经供销部门(科、股、组)平衡后按计划供应。1958年“大跃进”期间，冲击了行之有效的管 理制度，出入库制度被废止，物资谁用谁拿。1962年根据“调整、巩固、充实、提高”的八 字方针和省委、省政府的部署，开展了大规模的“清产核资”，各项制度亦重新建立了起来， 并在各系统内开展学习大庆物资管理经验，起到很好的效果。
　　　　在60年代中期，工厂核定资金，为发展生产、保证供应、大力挖掘了内部潜力，积极处 理一批积压物资，把死物资变成活物，减少了不合理的资金占用。60年代末，工厂加强原材 料管理，重新制定了消耗定额、修改和建立了必要的管理制度，降低了原材料的耗用量。
　　　　70年代初，有些工厂组织清仓查库活动，针对物资出库、领料手续不健全等漏洞，制定 新的规章制度。仓库建立物资卡片，保管员和记帐员经常核对各种物品和材料，实行严格的 领料单制度，从而加强了物资管理。随之，进一步开展清产核资活动，对所有的固定资产、 原材料、燃料、消耗材料、低值易耗品等库内外、帐内外物资进行盘点核实。所清出的积压 物资，支援了兄弟单位或参加资金周转，加速了资金的流动。并回收废钢铁和清理职工欠款。 在70年代末，工厂加强原材料的管理工作，重新制定消耗定额，实行严格的物资管理。物资 的供应采购按年、季、月分别编制。年度计划大多在10月份1次编报：季、月物资供应计划 按季、月生产计划和车间用料计划进行编制。1979年第二次开展清产核资，并通过企业整顿， 整章建制，物资管理逐步实现科学化管理。如哈尔滨水泥厂自1984年以来，先后应用“价值 工程分析”、“A、B、C分类”“目标管理”、“系统工程管理”等科学、先进的方法对物 资进行管理，现代化管理手段取得了明显进步。