大商集团佳木斯华联商厦有限公司


　　【经济效益】 2004年，华联商厦实现销售13 000万元，完成了年初下达的计划；实现利润226万元，同比增加118万元，增长109.26%；实现税金781万元，同比增加173万元，增长29.77%；税金上缴720万元，同比增加77万元，增长11.98%。创开店以来最好水平。
　　【企业改革】 2004年7月5日，佳木斯华联商厦加人大商集团，并决定成立佳木斯地区集团，集团筹备组正在积极开展工作。集团为商厦注入 1 800万元资金，返还了欠员工的各种款项，偿还了一部分银行贷款，减轻了企业负担，活化了现金流，使企业轻装上阵。集团总部对华联商厦和百货大楼的经营进行了科学定位，对华联的定位是：以吃、穿、用品为主的大众化中高档百货店。同时提出了品牌至胜战略，使竞争变成优势互补形成强大的商业合力，华联商厦加入集团后，按照总部的部署，制定了三年发展规划，即：2005年，销售实现20 500万元，利润突破500万元；2006年，销售实现 19 000万元，利润突破 1 000万元；2007年，销售实现20 000万元，利润突破 1 500万元。这个发展规划为企业“靠大做强”，实现可持续发展提供了科学依据。
　　【企业经营】 一是以品牌商品为主导，积极组织适销对路货源。根据我市消费需求的变化，各卖区大作品牌文章，狠抓适销对路商品，全年自营商品购进900万元，引进新品牌153个。其中：鳄鱼、天皇鸟、登喜路等品牌均创下了月销售 2万多元的良好业绩。二是突出华联文化特色，营销策划异彩纷呈。全年共开展了十五次大型系列促销活动，活动期间实现商品销售额5 700多万元。仅“华联之春”新潮时装热卖活动，两个月就实现销售3 454万元，比同期增长25%。 三是挖掘潜力，寻求新的销售和效益增长点。利用一楼阳光大厅不断地开展商品展示热卖活动；开辟了13个门厅专卖店，经营休闲品牌，两项租金收入接近 100万元。四是本着效益最大化原则，加大经营布局调整力度。按照经营定位，对经营格局进行了一次重大调整。调整面积达到总面积的90%，使商品陈列美观大方，品牌形象得到了充分展示。
　　【企业管理】 一是加强了制度建设。根据集团的《35项新版管理制度》，先后制定并出台了20多个从经营到管理的规章制度。同时，量化了管理目标，做到了定量与定性相结合，在工作中既注重责任的落实到位，又注重跟踪问效；既注重效果的考核到位，又注重奖罚结合。二是财务管理实现电算化。将财务核算由原来的两级核算改为一级核算。同时还引进了国内先进的“用友”财务管理软件，实行微机系统联网管理，摆脱了手工记账，实现了财务工作的电算化。三是严格商品管理。在商品库存管理上，对自营库存做到及时调整结构，及时处理有问题商品。全年共进行四次库存商品大盘点和库存结构分析，处理有问题商品41万元。指导联营及租赁经营供应商对库存结构进行调整，淘汰了 125个销售不好的品牌；在商品质量管理上，坚持保优、保真的“二保”方针，严把商品购进、入库、销售三关，坚决杜绝假冒伪劣商品，商品质量合格率达到95%以上；在商品价格管理上，力求一个 “实”字，坚持合理定价，明码实价，并通过比价对价格总水平进行调控，杜绝了价格欺诈行为的发生。四是强化服务管理。围绕深层次的培训和内容丰富的竞赛，增强全员的自律意识和服务意识，为消费者提供优质的服务和满意放心的购物环境。在工作中加强考核和推进。先后请有关专家和教师举办了卖区经理、部主任深化管理培训班和和全体营业员自身素质提高班；开展了“千名员工百题知识大赛”、“店堂卫生、商品陈列竞赛”以及丰富多彩、主题明确的系列优质服务竞赛活动。一年来涌现出优质服务卖区3个，优秀营业员24名，员工素质教育合格率90%。