建立新的管理体制和运行机制


　　【建立新的管理体制和运行机制】 2000年，林源炼油厂为适应市场经济和重组改制新形势的要求，在建立现代企业管理体制和新的运行机制方面，作了大量有成效的工作。
　　一是分清层次，理顺关系，找准工作切入点。鉴于企业行业门类多、差别大的实际情况，对 5个公司和基层单位进行改组改制，减少了管理层次，缩短了市场和决策的距离。1.区别不同情况，逐步对5个公司进行了管理体制改革，4个公司成为全资子公司，另一个成为控股公司， 3个生产厂在大庆开发区独立注册。从而初步形成以资产为纽带的新型隶属关系，为资本运营创造了条件。改造后的企业享有经营自主权，可根据市场需求，以销定产，实行产供销一条龙管理；享有内部分配自主权，在保证职工最低工资等级线的前提下，可实行按劳分配、按生产要素分配等多种分配模式，减少固定性收入，加大弹性分配的比例；享有用人自主权，对科级以下干部自行管理，一般工作人员实行双向选择、择优录用。这样，全厂形成了以工厂为投资、决策中心，各公司为利润中心，各公司所属车间为成本中心的新型管理体制。2.从实际情况出发，在改制过渡期，在放权的同时加大监管力度，对不同单位实行财务统管或会计委派制，重大资金的使用由工厂监控。财务集中管理后，各单位的产权关系、生产经营职权、承包指标、内部管理体制及核算方式保持不变，通过强化监管力度，规范了经营行为，克服和消除了财务运行中的一些弊端。
　　二是引入民营机制，放开搞活小企业。主要是实行个体民营、“租壳卖瓤”等经营方式，以资产参股，按利分红。将资产额较大，个体买断资金不足的内部所有资产作价出租，由经营者个人自主经营，工厂合理确定年度返还率，确保了国有资产保值增值。对条件成熟的单位，国有资本全部撤出，采取自然人独资、合资、股份合作经营方式，其他在职职工可以参股，但不参与经营，经营者与原所在企业解除劳动合同。液化气站已按这一模式成功运作。
　　三是企业内部重组深入展开。根据“集权管理、分散经营、抓大放小、放开搞活”的经营思路，对龙源公司所属的产业规模小、优良资产少、大众产品居多、负债率高的小企业进行清理。对印刷厂、涂料厂、钢窗厂、电器设备厂、预制件厂实行带资分流，买断资产，有偿解除劳动合同或国有民营；对长期扭亏无望的污油净化厂实施关闭；将修造厂和垫片厂合并，将润滑油和助燃剂厂重组划归油脂化工厂。突出了具有优势和效益的主导产业，形成了较为合理的产业结构格局，全厂共带资分流近百人，转让资产近千万元。同时，根据地毯公司的经营实际，对其进行内部重组，将原有资产进行整合，优良资产2 351.9万元划给新公司.不再承担原遗留的不良资产的经济责任.自主经营，自负盈亏，其余不良资产或闲置资产共 6 397.26万元，由资产管理办公室专项清理。对新旧责任划清界线，使新企业减少了经营压力，使激励和约束机制落到了实处。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (陈春燕)