第七采油厂


　　【第七采油厂】 采油七厂位于大庆南部的葡萄花油田。1978年7月20日建厂，1979年7月1日正式投产。全厂共有14个大队级单位，108个基层小队，全民员工4 123人、市场化用工325人、临时劳务工449人。全厂管理着6座联合站、22座中转站、1座供热站、2 座注水站、177座计量间、168 座配水间、3 356口油水井。投产以来，已累计生产原油4 396.8万吨。2003年，该厂克服储采失衡、油田设施老化、系统能耗上升等困难，围绕原油生产主业，突出效益观念，发展核心技术，深入挖掘潜力。积极开展“注水质量年”和“作业质量年”活动，加大油水井、措施井、供电线路、井下作业、落地油污等治理力度；进一步加强“三基”工作，强化日常生产管理，使油田开发管理水平逐步提高，原油生产和其它各项经营管理指标全面达标。全年生产原油161.73万吨，完成计划的101.08%；注水1 282.95万立方米，完成计划的100.23%；井下作业1 483口，完成计划的113.64%；油井压裂、换泵、堵水、油水井大修等主要措施工作量都如期完成计划。油田综合含水为79.10%，含水上升率为1.54%，综合递减率为8.57%。
　　一年来，该厂在生产经营管理中，修订完善各种制度，规范企业管理行为，实施低成本战略，努力提高企业经营管理水平。主要体现在以下三个方面：一是实行不同形式的内部经营责任制。根据各单位的工作目标，完善承包经营机制。对采油矿继续实行以产量、成本和安全为主的内部经营责任制，加大原油联产奖罚力度；对地质大队、工程技术大队实行部分费用包干和项目经理责任制；对作业大队、电力维修大队实行厂内模拟市场，确立甲乙方关系，以收抵支，超支不补；对其它5 个生产保障和后勤服务单位实行费用包干。采取月检查、季考核，半年预考核，年终严考核、硬兑现的办法，充分发挥考核的激励约束作用，并确立5 种薪酬分配形式，形成了一套完整的业绩指标考核体系。二是强化成本管理。油田公司成本指标下达后，该厂逐级分解预算指标，做到横向到边、纵向到底、指标到岗、责任到人，将各单位成本指标一次下达给基层，实行成本一票否决制，把成本和各单位年终兑现奖、员工工资奖金挂钩。成本控制严把“四关”，严审“三单”，坚决做到“八不准”。对各种专项费用实行分权、分责、分块负责制，做到谁主管、谁控制，谁审批、谁负责，强化了资金管理和成本控制。各单位从内部挖潜人手，管好管住成本，处处精打细算，人人当家理财，坚持勤俭节约过紧日子，把有限的资金用在保生产、保科研、保员工收入上，实现统一规划和集中管理，确保了成本、投资两不超。三是抓好2003年岗检工作。全厂的岗检工作分生产、安全、经营、党群4个系统进行。各级主管领导亲自挂帅，从抓基层、抓基础工作人手，开展自查整改工作，做到组织落实、人员落实、目标落实，积极解决存在的问题。在检查验收阶段，采取分行业评比、分单位综合评比等多种方式进行总结验收，对工作突出的样板岗位，组织现场会予以表彰奖励。通过开展这些活动，使岗检工作进行得有声有色、扎扎实实，全厂掀起了向先进典型学习的热潮，促进了生产管理和经营水平的提高。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (权哲洙)