深化改革 强化管理


　　【深化改革 强化管理】 2003年，原石油管理局电泵公司经过长期蕴酿和艰苦谈判，在石油管理局和市政府的支持下，由管理局和高新区高科技风险投资公司于年底合资设立了大庆油田力神泵业有限公司，完成了公司体制改造的任务。成为管理局首家有外部股东参股改制的二级单位，其中大庆石油管理局占股份85%，高新区高科技风险投资有限公司占股份15%，注册在大庆高新技术产业开发区。企业的成功改制，为泵业公司长远发展构筑了新的平台。年内，他们加快内部改革步伐，做了大量扎实深入的工作。经过公司上下结合，反复修改完善内部改制方案，并由职代会讨论通过，将下属的东新石化和建安公司整体带资分流；将飞达公司、电气分厂、九州泵业进行整合；将公司卫生所移交给局医疗卫生中心。同时，按管理局的统一部署，将腾高螺杆泵公司纳入公司管理。使该公司主营业务增加了螺杆泵产品，初步实现了延伸电泵产品，进行局内泵业整合的目标。通过采取一系列主辅分离的措施，力神泵业运营更加规范，主业更加精干。
　　通过持续的改革调整，公司的管理体制和运行机制进一步理顺，资源配置更趋合理，企业快速反应能力和降低运营成本的能力提高，增强了市场竞争能力。他们在内部管理方面，一是，开展“质量改进年”活动，加强质量管理。以ISO9001-2000版换版为契机，制定覆盖从产品设计到售后服务的全方位质量管理制度。首先，完善了电泵零部件供货制度，对电泵零部件供应商进行更加严格的筛选，规范供货行为，坚决杜绝不合格零部件进入公司。其次，在质量控制上比照国际知名企业的工艺标准，深入查找产品设计和工艺流程中存在的问题，把开展标准化操作作为持续改进质量的有效手段。第三，在公司范围内征集质量管理合理化建议，调动全体职工参与质量管理的积极性。第四，加大考核力度，完善质量奖罚制度，6 月份对没有达到质量考核指标的两个基层单位的奖金按规定一票否决。通过这些措施，使产品质量明显提高，潜油电泵机组一次投产成功率达99.2%，同比提高了0.1个百分点；潜油电泵机组综合返厂率3.2%，同比下降了3.4个百分点；潜油电泵机组历年检泵周期1 124 天，比计划指标延长9天；油田内部机组索赔额比上年减少633 万元。二是，严密生产组织，确保正常运行。全年通过完善生产工艺，进行生产工艺细化，开展标准化操作，提高岗位工人操作质量和速度，机组检修能力明显提高。尤其是对绝缘工序、冲压工序等进行改造或配套，使生产过程中的“瓶颈”问题得到缓解，提高了生产能力。在生产组织中，以市场为导向，将库存指标控制在合理范围内，靠提高供货及时率和配件质量，转移公司的库存成本压力，为实现财务对生产经营全过程监控，做到物流与资金流同步运行奠定了基础。生产系统实现计算机网络管理升级，取得初步效果。通过科学组织，全年生产电泵机组702套，检修438套，满足了销售需要。三是，加强人才管理。坚持以人为本的思想，抓住人才培养、激励和使用三个环节，提高员工队伍整体素质。按照尊重知识、尊重人才、尊重创造的原则，制订吸引和培养人才的优惠政策，对管理人员提高了绩效工资；对技术人员实行科技津贴；对操作人员实行了操作师和高级操作师评聘办法。同时加大人才培训力度，强化各个层面的业务培训。选拔一批技术骨干充实对外服务队伍，加强实践锻炼，甚至把有关人员送到国外学习，为公司开拓外部市场做好人力资源准备。 (王楠楠)