经营机制改革

【经营机制改革】 2004年，市工商银行在经营机制改革方面，主要抓了以下工作：一是推进考核分配机制改革。实行以价值量为主的经营绩效考评方式，扩大和提高目标管理考核的专业范围和考核分值，并以目标管理考核为主，经营绩效和其他考核为辅，加强对单位及行长工作业绩的动态考核。进一步完善绩效挂钩考核和分配机制，以岗位价值取代行政职级作为确定薪酬水平的基础，以岗位类别作为确定薪酬结构的依据，以绩效评价结果作为绩效工资发放的标准，使绩效工资考核透明、拉开差距、兑现及时，充分调动了员工积极性；二是深化干部人事制度改革。根据扁平化管理要求，进行了有史以来最大规模的管理人员和其他重要岗位竞争上岗，调整和交流部分领导干部，进一步优化了人力资源配置，改善了层级管理结构，扩大了管理宽度和幅度，提高了应变决策水平和经营管理效率；三是强化会计核算体制改革。现金营运、业务处理、事后监督三大中心正式组建和运营，实行总会计市行委派制及检查员集中制，完成对公营业网点撤并、账务上收以及N0VA系列版本及其他系统的升级与投产工作，使会计管理实现集约化、规范化，抗风险水平进一步提高；四是完善中间业务发展机制。重新调整市行中间业务委员会成员，使其在组织协调、管理指导、市场拓展等方面的核心作用不断提高。实行重点业务推进制，将电子银行、银行卡、国际业务、信贷衍生类中间业务作为市行中间业务委员会和个人金融业务委员会的重点推进项目，整合全行营销渠道和营销资源，集中力量促进了中间业务快速发展；五是创新服务机制。加大检查力度，落实各层面岗位职责，推进二线为一线服务。在全行存款 2亿元以上的营业网点，实行专职大堂经理制。继续在全行开展星级网点和星级员工达标评比活动，推出以低柜台、分区管理为特点的精品营业大厅试点。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(陈希宗 罗广剑)