革新业务流程

【革新业务流程】 2004年，市通信分公司为适应市场需求，深化营销体制改革，对本公司的业务流程进行革新和再造。具体做法是，“以客户为关注焦点”，作为业务流程再造的出发点；建立适应市场形势的“扁平化”组织框架，提高市场应变能力和反应、决策速度；建立多种，快速、灵活的营销方式，壮大营销队伍，实施业绩与薪酬挂钩的激励机制，提高服务能力和销售能力，稳定用户群，实现产品个性化、差异化服务优势。从而在日益复杂的市场环境中，建立较强的网通企业优势。
　　为实现业务流程革新再造的目标，公司成立了由副总经理负责，由各专业部门主管组成的业务流程再造工作小组，对现有的业务流程进行优化改造。在流程再造工作中，注重以“效益与效率”为前提，以“市场经营”为中心，以“客户”为关注焦点，设计每个流程时都充分考虑企业效益、工作效率、方便客户等问题。建立完善了三个层面的营销、生产、服务流程。第一层面为社区经理营销服务流程、社区经理营销服务监督考核流程；第二层面为具体的营销、生产、服务流程，支撑社区经理营销服务流程及社区经理营销服务监督考核流程；第三层面为具体的“作业指导书”。经过5个月的工作，共修改、制定、完善了63项营销生产、服务流程，其中优化、修改原有流程24项；新建、固化流程26项，保留原有流程13项，并制定了相关的“作业指导书”，均已印制成册，下发到所属各分、县局试行。通过业务流程的改革与重组，公司对现有企业内部的资源进行了合理配置。构建以流程连接前后台的运营与管理链条，形成为市场营销提供人力保障和有力支撑的高效运行体系，实现了以客户为关注焦点的流程化管理体系。公司内部各部门都成为企业整体营销服务体系的组成部分，成为客户服务的后台支撑部门，加快了企业信息化建设进程。通过合理、有效的薪酬管理机制和考核机制，建立起立体交叉、面向市场、背靠后台、反应迅速、网状服务的营销、运营、管理体系。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (姜玉祥)