企业改革


　　【企业改革】 2005年，装备集团根据局《二次创业纲要》的要求，本着积极稳妥、合理设置、平稳运行的方针，深化企业内部改革。一是优化组织机构。实施流程再造，强化集团层面的宏观管理和监控职能，在原 12个机关部室、10个集团直属单位、8个成员企业的基础上，本着减少管理层次、利于集中管理、内部市场放开、提高工作效率、加强有效监控、提升成员企业行为能力的原则，整合成目前的10部 1室的集团总部和10个成员企业。对成员企业层面，强化自主经营的行为能力，充分放权，使其成为市场开发、产品开发、材料采购、售后服务、生产组织五位一体的市场竞争主体。基层单位作为成本中心，强化了生产与服务的前沿作用，提高了生产效率和服务水平。优化组织结构，缩小管理幅度，提高了管理效率。二是优化人员配置，打造队伍优势。集团对 127名科级以上干部进行了大范围岗位交流，占在职科级以上干部的 50%。由于对集团组建前原单位的主要领导进行调整，使组建前三个单位的人文文化很快交融在一起，达到了取长补短、优势互补的目的。同时，对王家围子园区和乘风庄园区部分单位的一线技术骨干也进行了适度的调整，形成领导满意、干部团结、队伍融合好、职工干劲足的良好氛围，取得了好的效果。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (徐建军)