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工商银行让胡路支行
工商银行让胡路支行


　　[概述]2004年，面对激烈竞争的金融市场，支行始终“以客户为中心，以市场为导向”，把存款放在首位，在困难重重的环境中领导班子坚定信心，团结一致，适时调整战略部署，发挥客户经理的工作特点，全体员工共同协作，开拓进取，积极捕捉战机取得了较好的成绩。实现了年初计划的各项指标，较好地完成了全年的工作任务。
　　[全力以赴，稳定存款形势] 面对优质客户少，起伏不定的严峻形势，年初以来多次召开专题会议，研究措施，适时调整稳存对策，形成了上下联动抓存款的格局。 1、调整公存客户结构，扩大优质客户群体。对优质客户日益减少的存款形势，支行把优质客户的目标和范围由过去的日均存款余额 100万元扩大到50万元，并将这些客户分解落实到三位客户经理头上，加强了他们的责任心，明确了抓存款的主攻方向。 2、强化管理机制落实。制定和完善了《存款大户资金监控管理办法》。把优质客户名单印发到每一位客户经理和会计结算人员手中，纳入支行头寸表中，按日考核监控，明确了客户经理和结算人员在稳存工作中的职责、权限和信息的沟通方式，并以此促进前后台员工增强存款意识和经营观念，杜绝大额存款因监控脱节而出现转移或流失等现象发生。3、 突出重点，因企施策。对存款稳定的大户，坚持由一把手带队开展经常性走访，加强业务沟通和联系，牢牢稳固存款大户阵地。对不稳定的存款大户，采取行长定期走访进行上层公关，客户经理经常性走访掌握信息进行上门服务的方式开展工作，通过业务宣传和推介结算方式，提供币种供应等方式加深感情，增进银企关系，有效控制了客户和存款流失。4、 利用多种信息渠道发展新客户，并采取主动上门办理建户手续等一条龙服务，扩大优质客户群体。5、 创新奖励机制，实行捆绑营销。2004年，支行在奖励机制上实行了创新，全行员工，打破界限积极扑捉各方面的存款信息，对能够提供有价值的存款信息者，给予一定的奖励，大大调动了员工抓存款的积极性，取得了良好的效果。强化银企关系，充分挖掘企业的资金潜力，增加了企业的存款份额，在积极稳定大客户、大企业的同时，也很注重一些中小企业和个体企业，使之成为支行对公存款新的增长点。
　　[中间业务] 让胡路支行根据市场的需要进行机构改革合并科室，实行捆绑营销，把各项存款任务及营销工作作为重点来抓，确保各项存款营销活动的顺利开展和营销目标的全面实现。2004年支行实现中间业务收入112万元；代理发行国债2920万元，代理7家证券公司累计发行基金544.9万元、保险1700万元。
　　住房贷款：该项业务自9月份开办以来，放款贷款17笔，金额150万元，现在已经审定待发的2笔金额20万元。票据贴现业务2004年市行指标是350万元，已经完成1600万元，完成市行的457%。个人综合消费贷款：2004年初贷款余额135.7 万元，较去年下降57万元。由于存、贷款利率差额较大的影响，存单质押贷款相对减少，提前还贷款的客户及提前支取现金的客户增加。截止12月31日，共发放贷款25笔，金额163万元；收回贷款39笔，金额 220万元。累计收息6.1万元。新增网上银行 157户、银证通15户，申领个人网上证书10户，办理资信业务24份。为了开展中间业务培养和造就一支优秀的专业队伍，2004年先后参加了总、省、市行举行的业务培训班26期，参加学习56人次，取得了良好的成绩，业务素质有了大幅度提高。
　　[增强效益观念、创新服务品种] 进入 4月份，面对储蓄存款下降的趋势，支行克服人员少任务重等困难，在揽存机制上做文章，在组织储源上下功夫，充分利用2004年到期兑付国债数额大，涉及面广，新发行国债数额少，发行期短的有利时机，一方面抓好新债发行期间储蓄存款的稳存工作，适当掌握国债发行节奏，另一方面国债发行采取提前预约的方式，把钱提前存入支行，把到期兑付的国债稳存下来。下半年利率调整，面对客户多，支行采取多增设服务窗口，“一把手”亲自坐阵指挥，合理安排人员，稳住储蓄存款，使储蓄存款稳步上升。在业务发展上求创新，在优质服务上求完善，采取一切措施调动员工的积极性，抢占市场份额，创新服务品牌。
　　年初实行品牌战略，加大信用卡营销力度，利用较好的客户基础提高信用卡市场占比，2004年支行新发贷记卡755张、牡丹信用卡87张。
　　[加强内控建设，强化安全防范] 支行按期召开经济案件例会和组织实施“扫雷工程”，定期排查隐患，切合实际地开展警示教育。成立了以行长为组长、主管行长为副组长，总会计、各部正、副经理、业务检查员为成员的案防检查小组，全年分别进行了四次全面业务自查，对重点业务环节，重点工作部门进行了重点检查，对检查中发现的漏洞、隐患，进行了及时整改，进一步强化了内控外防工作，确保了全年安全无事故。
　　营业部全年共办理结算业务772024 笔。2004年6月份，经过3轮测试于6月下旬投产了凭证管理系统，将部分空白重要凭证纳入了凭证管理系统，调拨、请领、保管、使用受到了严格的控制，有效地规避了风险。8月份，经过2轮测试，于 8月底投产了要素管理系统，将重要机具、印章、权限卡纳入了要素管理系统。从8月中旬开始，经过3次测试及报表的核对，于9月3日实现了网点撤并。支行共撤并了三个网点(专柜、方晓分理处、红卫星分理处)，11月份完成了帐务上收工作，有效地控制了核算风险。全年实现会计结算业务收入9万元。租出电子回单箱193个，实现中间业务收入4.8万元。
　　现金中心自2004年 3月成立以来，支行班子非常重视，在支行和中心的共同努力下，人员思想稳定，岗位安排合理，原先运送款线路不合理的，已调整完毕，保证了日常工作顺利进行。
　　让胡路现金中心担负着让胡路支行、龙南支行、乘风支行和庆新支行18个网点的现金调拨和款箱运送、保管、现金投放的具体工作，负责22个企业上门收款业务。全年共调拨款金额达250292万元，业务笔数1476笔；运送款箱32400个；上门收款业务达9927笔，金额44482万元；兑换上缴残币438万元；上缴假币235张，金额为2万元，调拨美元30000美元，港币20000港元。
　　加强保卫人员队伍建设，提高政治思想素质，认真落实各项安全责任制，并与各部、室签订《安全保卫责任状》、《安全防火责任状》，2003年保卫部被评为省级先进集体。
　　[领导组织]
　　行 长：李庆生
　　副行长：郭洪德　刘山石
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (高 英)