深化改革实施扁平化管理


　　[深化改革实施扁平化管理] 2004年，是工厂改革力度最大的一年，在机构改革上本着科学、合理、效能的原则，合并职能，优化企业的组织结构，按照改革的总体部署，对职能和机构进行全面整合，依据党务、行政管理、企业管理、财务、资产管理、生产管理、项目研发的需要设置5个管理处室；依据营销工作、保卫、消防工作、物资仓储工作的需要设置3个非管理处室。管理机构由原来的15个压缩为8个。同时，根据生产运行、维护的需要设置7个生产车间和 6个辅助车间。改革后，副总和助理基本上全部兼任中层干部，使决策层和执行层合二为一，干部既当“指挥员”又当“战斗员”，同时由于决策和执行间的传递环节减少，效率大幅度提高；按照“球场进球”、“赛马不相马”理论进行选用干部，不看资历看能力，奖 102名中层以上干部压缩至61名，管理、非管理处室一般管理干部由原指数149人降为102人，降低了31.5%，47名同志成功实现转岗分流。 8名中层干部主动放弃干部身份申请到营销一线岗位工作，充实了营销队伍。根据合并后的机构设置，配置管理岗位，采取一级对一级负责的办法，工厂只核定人员指数，具体的人员配置方式、岗位设置由基层单位和主管领导研究确定后在工厂备案，采用这种方式充分调动了基层单位的主观能动性，化解了改革矛盾。同时出台内部退养政策为277名同志办理了内部退养。