加快林产工业资产重组步伐 提高国有资产运营效率


　　　　　　　　 加快林产工业资产重组步伐 提高国有资产运营效率
　　　　　　　　　　　　　　林管局副局长 李宝君
　　　　　　　　　　　　　　全区林产工业基本现状
　　林产工业是我区目前和今后经济发展的重要支柱产业。近年来，随着市场经济体制的建立，特别是林木产品市场竞争的加剧，整个产业出现了资产运营效率和效益大幅度降低的突出问题，严重影响了经济的发展。主要表现为：一是系统内闲置资产比例增多。据不完全统计，截止1997年末，全区林产工业系统拥有固定资产原值4.3亿元，其中闲置资产7 066万元，占资产总量的16%。从资产构成上看，生产设备闲置4 408万元，占闲置资产总量的62%；生产厂房闲置2 657万元，占闲置资产总量的38%。从产品类别上看，精深加工产品企业闲置资产6 602万元，占闲置资产总量的86%。其中人造板生产闲置资产3 742万元，地板块生产闲置资产70万元。粗加工产品企业闲置资产1 104万元，占闲置资产总量的14%。二是企业达产率低。全区林产工业企业平均达产率为39.7%，其中，精深加工企业平均达产率为20%(刨花板生产企业达产率仅为9.4%)，粗加工生产企业的平均达产率也仅为64%。三是经济效益差，投入产出不成比例。1997年林产工业系统资产总量约为9.1亿元，实现资产利润率不足6%，低于同期银行贷款利率水平。
　　资产运营效率和效益的降低，使企业经济效益下滑，亏损数额增大，国有资产出现流失和浪费。造成这种状况的原因是多方面的，既有领导者主观认识方面的因素，如重“大木头”生产，轻“林产工业”培植；也有国家宏观调控政策方面的因素，如投资方向变化等等，但根本原因在于现存的林产工业内部资产和企业组织结构对市场经济的严重不适应。总的表现为：
　　企业规模小。全区林产工业企业共计109 户，按照企业规模标准划分均属于中小类型，企业户均资产394万元，其中资产最小的企业仅有几十万元。 除70余户粗加工企业外，地板块企业有12家，平均设计生产能力仅有2 000立方米；人造板企业7家，最大的设计生产能力也只有1.5 万立方米。这些规模小的企业，不仅使原料、人力、设备不能得到充分有效利用，而且产品档次低，数量少，质量不稳定，适应不了消费需求，在市场上难以取得竞争优势，对林产工业发展起不到推动作用。
　　布局散。我区100余家企业分散在10 个林业局，点多、线长，自成体系，相互间制约严重：一是企业间协作困难，相互争资源，争市场；自定价格，竞相压价，既损害了自身利益，也损害了整体利益。二是投资分散，骨干企业得不到适当的资金，改造乏力，发挥不了龙头作用。三是企业数量多、分布广，难于管理，国有资产更容易流失。
　　技术含量低。一是粗加工产品相对偏多，精深加工产品少。1997年，全区锯材产品产量为50.6万立方米，占当年林产工业产值的75%，比重较大。牙签、筷子、雪糕柄产品产量为1.3万立方米，占当年林产工业产值的19%； 科技含量和附加值相对较高的人造板产品产量为13 927立方米，仅占当年林产工业产值的4%。二是专业技术人员比例过轻，新产品开发能力弱。全区林产工业系统职工为2.6万人，工程技术人员仅有400人，占职工总数的1.54%。 由于技术人员少且分散，使新产品开发能力和推广速度大大低于区外同类企业。
　　宏观管理弱。多年来，我区林产工业一直实行“条块结合，以块为主”的管理模式，由于大部分林产工业企业隶属于各县区(局)，林管局林产工业局缺少必要的宏观管理和调控职权，由此产生了诸多不利于林产工业发展的问题。一是由于宏观管理乏力，政策连续性不强，致使行业在发展上不能统筹规划、合理布局，规模效益低、发展重点不突出。二是各县区(局)争投资、抢项目、盲目上马，造成了大量的重复建厂和“小而全”，损失浪费严重。三是由于多头管理、各自为政，使整个林产工业的生产经营不能很好地组织协调，出现了产品类别和质量标准不一，品牌多样的现象，特别是在销售和原料供应上管理混乱，使整体利益损失严重。
　　　　　　　　　　 加快发展全区林产工业的基本思路与作法
　　我区林产工业要真正实现大发展，必须从根本上改变计划经济形成的小、散、低、弱的现状，按照市场经济的要求，从调整企业组织结构和布局入手，实行战略性的资产重组和优化。基本思路是：以区内生产同种或同类产品企业为对象，通过采取组建专业化集团、合资嫁接改造、兼并联合等方式实行全区林产工业系统资产的集中和优化，达到专业化生产、规模经济，从而提高市场竞争力和经济效益。
　　组建专业化集团或专业公司。我区林木产品深加工企业现有20余户，经过十几年的发展变化现已显露出了几户产品质量较好，设备设施配套，技术管理力量较强的相对优势企业，以这类企业为“龙头”或基地，组建以专业化生产为主的企业集团，可起到以大带小，优势互补的效果。一是以新林或塔河林业局现有的刨花板公司为“龙头”(或基地)，重组全区的刨花板企业，划拨或联合区内外同类企业，组建紧密型的大兴安岭刨花板专业公司。公司内部拟实行资产和经营一体化，即统一下达生产计划，统一原材料供应，统一产品技术标准和质量标准，统一品牌、商标和包装，统一产品销售和运输管理。对外标志为一户法人、一户纳税。组建刨花板专业公司可以使分散的1000余万元资产得到集中，生产规模达到9 万立方米，年实现产值约1 亿元。二是以加格达奇林业局的金岭、森龙木业有限责任公司为“龙头”，联合部分林业局的实木装饰板生产企业，组建松散型的大兴安岭实木装饰材料专业公司。公司拟以共同的产品销售为纽带，实行分散生产、联牌销售。在管理上实行“三个统一”，即统一产品技术标准和质量标准，统一产品的品牌、商标和包装，统一运输计划和价格。各成员企业保持所有权和经营权不变，在征得公司同意后，可在一定范围内销售自己的产品。组建实木装饰材料专业公司后，我区可以形成年产2.5万立方米地板块和2万立方米集成材产品的能力，年实现产值 2亿余元。同时也为今后不断增加拳头产品的批量生产，提高适应市场能力，奠定了基础。三是组建大兴安岭恒友家具集团公司。可以根据实际情况，将现在的加格达奇东风木器厂改造为母公司，由林业集团公司控股，原恒友木业有限责任公司改造为其控股子公司，并吸收相关的区内外同类企业做为公司成员。集团公司组建后，可利用“恒友”较好的市场品牌和声誉，扩大生产规模，按照专业化生产，协作配套的产业化模式运转。在分工上，恒友公司负责产品的组装和销售，其它企业为恒友家具提供所需毛料或半成品。组建家具集团一方面可以使我区家具生产增加规模，达到年产家具15.5万标准件，产值5000万元以上的生产能力。同时可以带动一批小型企业走出困境，使其生产经营步入良性循环。
　　建立外向型企业。实现我区林产工业资产优化达到经济规模，除了要在企业内部进行资产聚集、建立集团企业以外，还应想方设法充分吸引外部资金，通过合资、嫁接、合作等形式建立外向型企业。林业集团公司应不失时机地为我区吸引中外客商创造有利条件。同时，要选择一些重点企业有计划、有组织地实施内引外联工程，开展跨区域、跨行业联合。如通过与哈尔滨、北京、大连等地的企业进行合作，可争取组建大兴安岭中密度专业公司。经过合作改造，我区中密度产品的生产规模能达到 3万立方米以上。同时利用知名企业的品牌、市场优势和技术优势，可进一步推进企业专业化生产的发展。二是对我区的纸、炭、板等企业进行引资嫁接改造。林木资源是我区吸引外资的最大优势，目前，充分利用这一优势条件，发展外向型企业的时机比较成熟。年初以来，国内林木产品市场普遍需求不旺，地处中心城市的许多纸、炭、板类加工企业，由于原料供给价格过高，导致成本过高，亏损严重，停产转产较多。我们要利用此时的契机，积极与中心城市的一些加工企业接触洽谈，联手合作已成为现实的可能。我区相关企业一定要抓住这个机遇，走出山门，放开眼光，用资源换资金、换市场、换技术，实现盘活存量、扩大增量、规模经济、不断发展的目的。
　　实施兼并、转产、破产改革。我区林产工业系统内有相当一部分企业是耗资源、粗加工型的，其规模小、债务重、效益低，应加快重组和改革步伐，以减少浪费，优化结构。一是鼓励优势企业兼并困难企业。可以采取行政手段和市场方式相结构的办法，加快兼并工作速度，推动无效资产尽快向优势企业转移。集团或专业公司以外的刨花板、中密度纤维板、实木装饰材料及家具等企业，要主动向新组建的各公司靠拢。林业集团公司要加快制定和实施兼并计划，力争用三年左右的时间，基本达到我区林产工业企业组织结构的优化。二是对于部分不宜实施兼并的耗资源型企业要坚决实行转产、破产。国家天然林保护工程即将启动，我区今后一个时期木材生产限额将大幅度压缩，林产工业企业所需原料，特别是桦木等资源将相对紧张，必须统筹规划。对单纯的锯材加工生产企业要率先停产转产，企业可利用原有设备和厂房重新选择经营方向，或者为精深加工的大企业配套生产，或者从事其它产业的生产经营。林业集团公司应帮助这些企业完成转产任务，对债务负担严重、扭亏无望、靠输血维持生存的企业，要启动破产机制，减少资产的进一步流失和浪费。
　　完善管理体制，成立大兴安岭林产工业集团公司。做好当前的资产重组和今后产业发展工作，必须按照市场经济的要求，结合我区实际，逐步建立具有综合管理功能的企业集团公司。目前，可以按照股份制的形式在专业化公司架构的基础上，组建大兴安岭林产工业集团公司。具体方式可为：在大兴安岭林产工业公司的基础上，按照现代企业制度要求对其进行改造，成为集团公司的母公司，其组织形式为有限责任公司，由林业集团公司控股，子公司和成员单位由各专业公司和相关企业组成。林产工业集团公司在职能上可以初拟这样几项：一是搞好宏观管理，制定企业长远规划，避免出现新的“小而全”和重复建设。二是负责刨花板、实木装饰材料等专业公司组建工作。三是协调各集团公司在资金、资源、营销等生产经营方面出现的问题，保证效益目标实现。四是推进集团成员企业的组织结构和产品结构升级，管理集团商标、商誉等无形资产的使用。通过组织结构和管理体制上下两方面同步改革、协调一致，保证林产工业稳步发展。
　　　　　　　　　　 在林产工业发展上值得注意的几个问题
　　一要注意条件变化，把握时机，稳步推进。一是龙头企业的“承受能力”问题。所谓“龙头”企业，就是指在同行业竞争中处于优势地位的企业，它具有品牌知名，产品市场份额高，发展前景看好等特点。以龙头企业为核心组建企业集团或专业公司是市场经济条件下比较通行的作法。我区具备这些特点的企业可以说很少，目前初步看好的一些企业距“龙头”标准也有相当大的距离。因此，联合组成集团，必须考虑“初始规模”问题，避免操之过急出现问题而延缓资产重组进程。现在要有重点地加大扶优扶强力度，在资金、技术、政策等方面向其倾斜、增加投入，提高市场竞争能力，尽快培养一批在条件上接近于“龙头”标准的优势企业。二是重点考虑市场开发问题。产品的市场开发程度，某种意义上讲，是制约我区实行资产重组和发展集团规模的决定因素。受东南亚金融危机影响，目前我国林产工业产品市场竞争日趋激烈，印尼、马来西亚等国的同类产品大量进入国内市场，并以质量好、价格低占据优势地位，据伊春、哈市等地反映，今年其林产工业出口产品全部滞销，国内市场份额不断减少，上半年已出现全行业亏损局面。在这种形势下，把握住市场周期性变化的时机，对于集团或专业公司组建后的顺利运行，进而发挥作用尤为重要。三是重点考虑人才的“瓶颈”问题。企业由一般公司转变为集团公司，不仅是规模的增大，更重要的是技术、管理、市场的聚集和升级，这些对企业领导者应具备的素质提出了更高的要求。能否发挥集团或专业公司效能，关键是要有一大批跟上企业发展变化的人才。据调查，目前我区林产工业系统内，技术型人才流失现象比较严重，1990～1997年，获林木加工中级以上职称的人员，调出或转岗就约70人。由于人才短缺，大多数木材深加工企业都有聘请外地专家的经历。深谙市场经济规律，真正懂经营、善管理、能开发市场的人才十分奇缺，驾驭集团有经验的人才几乎没有。
　　二要注意顾全局，搞好规划。一是按照产业化的路子去规划引导企业重组。我区在进行林产工业资产重组中，要十分注意把握产业化发展这一经济规律。“龙头”企业与一般企业要按照专业化生产、社会化服务、标准化产品、规模化经营的模式搞好布局和分工。新组建的专业化集团公司内的“龙头”，重点要以搞好精深加工和集中面向市场营销为中心，一般企业应以生产半成品和粗加工产品相配套。二是资产重组规划要与国家实施的天然林保护工程相衔接。我区是国家实施天然林保护工程的重点地区之一，必须坚决按照党中央和国务院的要求完成好天然林的保护任务。在制定林产工业资产重组规划时，要把握好这一政策对林产工业发展积极和制约两方面的影响，利用资金相对便利等机遇搞好厂点、规模、资源等方面布局，从长远战略高度制定出既符合天然林保护工程总体规模要求，又适合今后发展的资产重组方案。
　　三要注意机制转换，加强管理与资源重组同步推进。一是要按照市场经济和集团构架的要求设置管理机构，突出企业在市场营销、产品开发、投融资及财务管理方面的功能，保证其围绕市场变化高速运转。二是要大胆进行“三项”制度改革，建立激励与约束相结合的机制。在人事制度上，干部要实行聘用制，打破一次分配定身的“铁交椅”，打破干部与工人的界限。在劳动制度上，职工要进行劳动优化组合，打破“铁饭碗”式的固定制度，实行全员劳动合同制，职工既能进厂，也能出厂，双向流动。分配制度方面，要在明确岗位职责和岗位工资挂钩的基础上，依靠群众，搞好岗位综合评价，职工分配向技术岗位和脏、累、热、苦的工种倾斜，企业收益分配尽可能地向发展生产即技术进步、技术改造等方面倾斜，打破职工分配平均主义。拉大分配差距，多劳多得，少劳少得，不劳不得。只有这样才能达到新厂新机制、新活力和新效益。三是突出管理重点，一方面围绕降低生产成本和提高产品质量来加强管理，学习和借鉴邯钢等先进企业创造的符合市场经济、科学的管理思想和管理方法，落实成本质量目标责任制，确保产品的市场竞争力。另一方面要抓好管理的基础工作，建立科学、完整的各项规章制度，通过企业的“软件”建设，增加发展的后劲。