财产保险财产保险 【综 述】 2002年，中国人民保险公司大兴安岭分公司以“三个代表”重要思想为指针，深入贯彻全省人保系统总经理会议和季度经营分析会议精神，坚持发展富司兴业顺势而为，实践“四个提升”(提升速度、提升规模、提升人均水平、提升发展位次)的目标，取得预期经营成果。截至12月末，全区财产保险实现业务总收入2889万元，完成省公司下达年度计划的100.17%，保费同比增速5.21%。其中，企业财产险保费收入866万元，家庭财产险收入68万元，运输工具险收入1732万元，货物运输险收入166万元，责任险收入 57万元。全年按合同约定处理各类保险责任赔案1330件，赔款支出1549万元，综合赔付率53.62%。上缴利税311万元。 (何绍武)
【发展骨干险种】 运输工具险是传统骨干险种，对总体业务计划的完成起到支撑和拉动作用。各公司准确把握经营定位，扩大承保面、增加承保台数，全力巩固大企业、大车队原有续保业务，保持上年承保台数。动员企业尽可能保全保足其他各种附加险，努力提升台均保费，有效弥补企业重组改制后原有车辆减少所流失的保费收入。抓住加入世贸组织后汽车价格下调、社会需求扩大的有利时机，多渠道捕捉新增车辆信息，挖掘保源潜力，积极探索社会零散、私有车辆的市场营销工作，拓展车险业务增长领域。严格执行保险事故车辆一次性定损核赔办法，对单方肇事致使保险车辆发生轻微损失金额在千元以内，无需交警部门参与鉴定的简易赔案现场支付赔款。发挥人保专线 95518的网络服务功能，提高专线电话的辐射力，开展全天候的报案受理和现场核赔救助，快捷、高效、周到的售后理赔服务引导社会现实和潜在保险消费。
(何绍武)
【营销工作】 森工企业改革继续深化，国有资产总量日趋减少的市场环境对财产险业务原有规模造成危协。公司及时转变展业策略，创新工作模式，增强应变能力，保证财产险业务健康、稳定发展。坚持“一把手”负总责，实施“走出去”战略，加大对优质客户、创造价值客户的回访公关频率，分析客户心理和风险保障需求，寻找公司与企业的利益结合点，实现保险资源与客户资源的优势互补，保证大行业、大系统续保业务的稳定。采取与企业提前签单、加成承保、预收保费、分期催缴等灵活多样的展业措施，加快业务进度。新林、松岭、漠河、十八站、阿木尔、呼玛 6个支公司均提前一个月实现年度发展目标，十八站、阿木尔两个支公司取得了近年来从未有过的好成绩。在全力做好大客户续保业务、开办附加险的同时，抓住地方经济出现复苏、企业改制后多种产业化格局初步形成的有利时机，积极调整展业策略和增长重点，加大对私营经济、民营企业和股份制企业的承保力度，提供可靠的风险保障，适应个体私营经济保险市场的需求。将展业重点从传统大中型企业、集中交费客户向分散性、个人交费型业务转移，积极发展以“金锁”为代表的各型家庭财产保险业务，把家财险确定为指令性计划，实行“一票否决制”，完不成家财险种任务指标的公司不能参加先进单位评比。
(何绍武)
【业务领域拓展】 根据国有森工企业原有可保财产相对不足的实际，努力挖掘无形保险资源，多渠道探索发展空间，积极寻找业务增长点。巩固已有雇主责任险业务规模，认真分析客户心理，研究社会对保险的深层次需求，适时开发和积极引进符合市场需求的公众责任险等新产品，并采取有效措施加大推进力度，实现责任险由雇主险向其他险种均衡发展的方向转移。
(何绍武)
【财务扁平化管理】 围绕“四个提升”目标，积极推行扁平化管理，建立和完善内部财务运行机制，压缩管理层次，全面推行财务中心管理体制，将过去长期分散在各营业单位的财务职能上收统一管理，集中封闭运行。一线公司全部实行报账制管理，对每一笔费用及相关支出项目的财务原始凭证逐张审核，进行全过程、全方位、全要素监控。认真落实收入类、支出类、费用类三类帐户管理制度，严格执行收支两条线管理办法，建立本级公司“一本账”核算管理模式，加大资金集中管理和调控力度。监控资金运作，基层公司申请赔款资金，无论额度大小，一律由总经理一支笔审批，资金周转使用效率有很大提高，全年向省公司上缴资金3057万元，是分业经营以来上缴最多的一年。 (何绍武)
【费用管理】 费用管理精细化有效控制成本开支，避免非经营性亏损。省公司下达的年度保费收入计划分解落实到基层公司，分别概算出各家全年费用总额，依据费用总额月计划、季调控，强化成本费用控制能力。采取收入实现制，收入多少保费，形成多少费用，使用多少费用，不准超支和透支，充分体现费用开支与保费收入的配比关系。先计划后支出，严格指标控制，根据不同情况逐月下达费用执行计划，督促基层公司管好自己的账，制约成本开支无度，杜绝超支和浪费现象。积极响应总公司提出的实施节约“一分钱、一张纸、一度电、一滴水、一升油”为主要内容的“五个一工程”的号召，对办公费、公杂费等按人头核定标准定额，实施低成本战略，全年费用增长速度始终低于保费收入增长速度。 (何绍武)
【“双核”制度】 强化核保，确保经营安全。展业过程中凡是超过基层承保权限的必须事先通知上级公司参与核保，从源头上防止不良业务的流入，共同把住“病从口入”的重要关口，避免带“病”承保造成潜在风险。对有价值的客户、有效益的业务，无论大小牢牢抓住不放，动员社会力量积极协调公关，千方百计争取。严把核赔关，确保理赔工作的权威性和公正性，严格执行双人现场查勘、核赔工作首问责任追究，规范理赔操作程序，严格按标准化程序操作。坚决杜绝超越授权赔付和各种理由的人情赔付，发现问题一律从严查处，追究承办人和领导者责任。 (何绍武)
【三项制度改革】 遵循企业属性和市场化经营原则，深化三项制度改革，推进机制创新，初步建立符合市场经济要求的人事、用工、分配机制和内部管理组织架构。贯彻总公司《领导干部竞争上岗暂行办法》，推行机关中层领导干部竞争上岗、一般员工双向选择的人事制度，形成能上能下、充满活力的用人机制。让不适应新时期工作需要的个别支公司经理提前退位，让年龄偏大的员工内部退养，畅通人员进出渠道。“以业绩论英雄，以贡献定薪酬”，封存职务、封存级别、工资挂钩，每人每月核定计发部分工资，其余按年度综合计划管理考核办法的要求，从业务发展、经济效益、经营效率、管理水平等方面进行综合考核，依据考核结果分配级差工资和绩效奖金，拉开公司与公司、个人与个人之间的收入差距。 (何绍武)
【队伍建设】 加强领导班子建设，坚持正确的用人导向，大力推进领导班子年轻化、知识化进程，对5个县区支公司的领导班子进行了较大的充实调整，新提拔支公司经理3人，岗位轮换2人，提前退养3人。调整后10个县区支公司经理的平均年龄由45岁下降到39.8岁，基本实现基层公司领导班子年龄结构合理，知识层次上升的目的。 (何绍武)
