通信分公司管理
通信分公司管理
通信分公司管理
【综述】 2005年，大兴安岭地区通信分公司坚持改革与发展两手抓，落实省通信公司总经理段旭东在视察大兴安岭工作期间总结的“立足林海、敬业奉献的精神；立足员工、和衷共济的精神”。“聚精会神抓效益，齐心协力谋发展”，取得较好经营成果。业务收入稳定增长，利润完成情况良好， 全区累计完成营业额为年计划的100.15%。 其中固定电话收入、 小灵通收入、互联网收入都圆满完成省公司下达的利润预算指标。是年，加大成本支出控制力度，完善全面预算管理体系，提升了企业价值。全区完成成本费用为省公司下达预算目标的99.64%，成本费用同比降低7.61%；收入EBITDA率42.98%，同比提高4.75%，总资产报酬率同比提高0.7%。用户群质量有所改善。全区固话、小灵通、 宽带收入市场占有份额47.42%， 用户市场占有率39.65%，同比提高0.19%。全区小灵通短信用户同比增长1.13%、短信数量同比增长75.59%、短信收入同比增长175.94%。小灵通悦铃渗透率9.36%。网络运行质量保持领先水平。固话网络接通率97.42%，小灵通网络接通率55.33%，业务响应率100%。服务工作不断完善。在上半年的客户满意度测评中，以85.17 分的成绩，获得全省第一名。在大兴安岭地委、行署开展的“端正政风行风，优化发展环境，评选最佳最差单位”评选活动中以93.47 分（高出第二名5.67分）的成绩，连续第五年获社会服务部门行风评议第一名。 （曹殿武 于莉力）
【小灵通业务】 继续坚持“以专业营销为主、全员营销为辅，咬定集团客户，抓住高端用户，瞄准中端用户，拉动零散户，不放低端户”经营策略。在分析市场基础上，发展小灵通业务。推出小灵通租机、小灵通增值、包月制、预交话费赠机等“套餐”业务，扩大增量市场，保持经营大局的稳定。在小灵通增值业务的发展上， 以集团客户为突破口， 采用办理企业悦铃包年业务，可以组建虚拟网、免费制作企业悦铃等政策。对用户进行“一对一”促销宣传活动，保持小灵通增值业务持续增长。在保存量、激增量上，适时放开自备机入网政策，引导沉淀在用户手中的小灵通终端重新入网启用，综合B 资费捆绑方案，稳定固定电话，启动小灵通零次户，小灵通自备机入网用户增加。 （曹殿武 于莉力）
【数据业务】 调集资源，发挥综合优势，赢得全区政务网、校园网、金融网、气象网、宾馆网、公安网、交通网、金保网等20余单位的宽带网建设经营权；以应用拉动宽带市场。利用“宽带中国·黑龙江”资源，以“体验宽带，收获惊喜”主题推广活动为亮点，采用社区经理、渠道代理营销为主，全员营销为辅的方式，推进宽带业务及宽带应用业务的普及；探索专业营销之路。推出具有人性化的“7×24小时服务”， 从用户开通网络起，做好上网设置，推荐适合的应用，提供“全天候”技术支持；利用DELL电脑、联想电脑捆绑销售、宽带包月、包季资费优惠等政策，吸引用户消费。对ADSL新装用户赠150 元代金券或同等价值赠品，对续费用户赠50元代金券或同等价值赠品，实现用户、代理商和企业自身“三赢”。2005年，宽带业务收入增幅列全省第一位。 （曹殿武 于莉力）
【固定电话市场】 全区各基层企业争取地方党委、政府及相关执法部门的支持，建立以客户为中心，运行高效的大客户经营服务体系，全面实行责任制和预警制，确保大客户稳定。2005年，全区重点用户流失率为零，大客户占收比达到19.68%，高出全省平均水平8.48个百分点。 （曹殿武 于莉力）
【网络管理维护】 加强以本地网管为中心的集中网管、集中监控、集中维护，完善本地网集中维护管理的组织形式和集中监督功能，调整和完善管理程序，发挥本地网监控中心和各专业维护中心作用。在做好日常维护的同时，加大监控和实时分析力度，形成对障碍的迅速反应和恢复机制，为企业经营决策、互联互通、网元出租、大客户服务和新业务开发提供依据，确保本地网运行质量和运行效率的稳步提高，是年，运维专业对县区分公司技术支援51次。其中仅线路维护中心就达32次，历时三个月对塔河、漠河、阿木尔、图强、十八站、呼玛等公司及支局进行管道电缆查漏，共查出漏气电缆23条，为企业减少损失20余万元。
（曹殿武 于莉力）
【机构改革】 进行管理体制改革和中层干部竞争上岗工作。建立精简效能、职责明晰、上下统一的管理体系，公司机构设置由原26个减少为20个；精干和优化经营管理团队，全区副职以上人员由原63人减至53人，平均年龄由过去的38.15岁降至36.81岁，96.2% 的人员具有大专以上学历。全年减员61人。现公司员工已由2003年的1018人，减至480人，减员538人，占公司总人数的52.85%。 （曹殿武 于莉力）
【效益管理】 实行以资金管理为主线的财务集中管理，建立年度和月份资金预算相结合，动态和静态相统一的资金管理制度，在财务收支“两条线”管理模式下，加强网上划款力度，营业款由周上划改为日上划， 强化了县区分公司资金存量的分析和考核， 降低了资金持有成本。对所属费用专户实行限额管理，收入专户实行日划款清零。初步形成以地分公司为利润中心、区县分公司为成本费用中心的财务集约化管理体制。继续坚持隔月欠费买断的办法，结合营销体制改革，将用户欠费清缴责任落实给相应的社区经理、营销人员、营业员，控制了欠费形成。现全区用户隔月欠费连续38个月保持为零。针对车辆管理中暴露出来的个别环节职责不清、关系不顺、流程不畅、个别项目严重超支等问题，在调查研究基础上，制定《车辆管理工作实施细则及绩效考核办法》，《车辆耗油、维修费用管理办法》，对全区所有通信团队使用的车辆实行集中管理、油料费用承包。继续实行用电承包，将生产用电、非生产用电，落实到基层企业和地公司相关部门，实行总量控制，分片包干，责任到人的“家庭式”用电管理模式，收到显著效果。 （曹殿武 丁莉力）
【服务工作】 坚持“以服务求生存，促发展，创效益”和“打服务牌、走创新路”的理念，通过“用心”、“用脑”、“用情”、“用理”感动客户，了解和把握客户所思、所想、所需和所求，实现与客户的沟通。“10060 客服热线”建立了“受理、处理、反馈、回访”的管理系统和“有报必接、有问必答、快速处理、及时反馈”的反应机制。“星级服务竞赛”、“感动客户”活动和“千万客户大走访”，上门走访客户184 195 户，解答用户咨询7221件。为保证营销层面用户不流失，将用户群细分为大客户、商务客户、公众客户，为其提供不同等级服务。推出客户经理制和社区经理制，按照地理位置实现“一区一点”或“多点一区”，搭建一个综合营销服务平台，小区客户享受到更方便、更快捷、更个性化的“零距离”服务，地公司按照各街道和区域位置划分两个片区，辖14个社区，配备33名社区经理。三县三区及四大支局各设置3个社区，分别配备6名社区经理。是年，地公司及所属各县区基层企业，全部荣获地级以上文明单位（标兵）称号。其中地区、松岭、新林、呼中、漠河分公司进入省级文明单位行列。 （曹殿武 于莉力）
【企业党建】 从下半年开始，集中开展保持共产党员先进性教育活动。公司党委结合通信工作的实际和特点，把先进性教育与促进各项业务发展相结合，增强党员队伍和党组织的凝聚力、战斗力、创造力，确保发展、改革、稳定的协调推进。通过教育，达到了“党员受教育、员工受鼓舞、组织添活力、群众得实惠”的目的。通信分公司接受近10余次检查验收，做法得到先进性教育督导组、地委先进性教育办公室、省公司肯定，被上级组织誉为标杆单位，并专门做经验介绍。 （曹殿武 于莉力）
【员工培训】 在开展员工职业生涯设计工作基础上，推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等培训形式，突出个性化培训。460 余人次通过自学、函授、培训等途径，实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高。 现公司员工大学本科学历比例提高5个百分点，大专学历比例提高13.3个百分点。 （曹殿武 于莉力）
