第二章 总局直属单位流通体制改革
第二章 总局直属单位流通体制改革
第二章 总局直属单位流通体制改革
第二章 总局直属单位流通体制改革
1979年6月，按照中共中央《关于加强农业发展若干问题的决定》要求，国营农场应“搞好多种经营，兴办农副产品加工业，发展推销自己产品的商业，尽快建成农工商联合企业”。在《决定》的推动下，除总局成立农工商总公司外、垦区先后有九三、牡丹江、哈尔滨、绥化、嫩江等农场管理局试办农工商联合企业，并取得初步成效。1980年10月，由总局商业局组织代表参加农垦部在北京召开的全国农工商联合企业会议，同时，在北京举办了首届农垦产品展销会，垦区有175种产品在展销会上展出。
1983年8月2日，总局党委向省政府呈报了农总党呈字［1983］23号文件《关于农场总局机关机构改革方案的报告》。《报告》提出，为活跃垦区经济，根据国务院［1983］23号文件精神，拟成立“黑龙江农垦农工商联合企业总公司”，总局和总公司合为一体，挂两个牌子，实行一套机构、两种职能。总公司总经理由总局主要领导兼任，设两名专职副总经理，设总会计师、总农机师、总经济师。在总局党委统一领导下，机关内部实行党政分工，政企分工，各有侧重，各司其职，各尽其责。
1983年10月，省编委下发了黑编［1983］196 号文件，批准成立“黑龙江农垦农工商联合企业总公司”，与省农场总局合署办公，一个机构，两个牌子。总经理由总局局长赵清景同志兼任。总公司主要任务是：在计划经济指导下开展横向经济联合及合资经营业务，为垦区经济发展引进资金、技术、人才和信息；在垦区内开展物资交流，调剂余缺，组织代购、代销、代运，发挥市场衔接作用；组织参加一年一度的农垦产品展销会和全国农垦系统产品订货会，疏通垦区商品的流通渠道。
1992年6月，根据邓小平同志南巡讲话和党的十四大提出的“我国经济体制改革的目标是建设社会主义市场经济体制”的要求，总局党委决定成立“黑龙江省农垦农工商企业总公司”。总局以黑垦局呈［1992］12 号文件《关于农垦农工商总公司与总局分设的请示》， 专文向省政府请示分设，其内容为：1总公司和总局分设， 保留原级别，为全民所有制企业，隶属于总局领导，实行自主经营，独立核算，自负盈亏。2总公司机关编制123人，从总局机关的编制中划出，以后视发展情况再行调整。3总公司总部设在哈尔滨市，办公地点在中山路88号。迁入哈尔滨市的人口控制在400人以内。1992年5月20日，省体改委以黑体改复［1992］77号文件《关于黑龙江农垦农工商企业总公司与省国营农场总局分设的批复》批准总局报告。内容为：1公司为全民所有制企业，自主经营，独立核算，自负盈亏。2公司办公地址设在哈尔滨，隶属黑龙江省国营农场总局。3核定公司总部定员123 人，人员由总局机关内部调剂。4原则同意公司章程， 具体由省工商行政管理局办理登记注册手续。5企业类型按《国家企业类型划分标准》另行核定。6进哈尔滨工作人员及随迁人口按程序另行报批。7公司发展要面向市场，强化科研，突出科工贸相结合，逐步向企业集团过渡。
1992年6月8日，农场总局党委、总局以黑垦文［1992］20号文件下发了《关于农垦农工商企业总公司实施方案的批复》， 决定成立“黑龙江农垦农工商企业总公司”，并决定：1总公司为全民所有制预算内企业， 隶属于总局领导，赋予总公司以行业管理职能。2总公司具有独立的法人资格，自主经营， 独立核算，自负盈亏。总公司对总局实行经济总承包。3总公司办公地址设在哈尔滨，总部编制为123 人，领导指数设3～5人，内部机构设置，由总公司按精干、效能的原则自行确定，报总局备案。工作人员原则上从总局机关和本系统内抽调解决，按工作的实际需要配备人员，暂不要超过控编的40%。4为加强党的领导， 总公司设立党委。总公司党委对总公司及所属企业党建工作和思想政治工作实行全面领导。5将下列单位划归总公司管理经营：（1）总局粮食局及总局粮油公司、饲料公司；（2）总局商业局及所属各公司（单位）、总局商贸公司；（3）总局经贸局、农垦外贸总公司及所属各公司、 驻外单位；（4）总局物资局及所属各公司；（5）农垦经济技术协作公司； （6）农垦林产品经销公司；（7）总局渔业公司；（8）农垦农工商机电金属材料公司；（9）深圳隆达公司（总局股份）；（10）大连联营公司（总局股份）； （11）哈尔滨农垦产品交易市场；（12）总局驻外办事处、联络处及经销处（哈尔滨办事处、北京联络处及所属经销处除外）。6农工商总公司的主要职责：（1）认真贯彻执行党和国家有关方针政策、法规，依据垦区的实际情况和发展规划，结合国内外及垦区市场情况，确定自己的发展规划和经营方针，并认真组织实施，努力促进垦区经济的发展；（2） 组织所属企业积极开发国内外市场，发展垦区外向型经济，同时，保证垦区生产资料和生活资料的有效供给；（3） 在充分运用市场机制的同时，注意发挥粮食局、商业局、物资局的行政管理职能，强化服务功能，搞好协调工作，保证垦区计划经济和市场经济的协调健康发展；（4）在完成上交国家和总局的税、费、利指标以后，可按照国家和总局的有关规定自行确定内部的分配办法和分配比例；（5） 负责对副处级（含副处级）以下干部的管理和任免；负责对正处级单位的主要领导干部的提名，经总局党委同意后，由公司聘任。农工商企业总公司党政班子成员共有5名，总经理由总局局长刘文举同志兼任。
一、深入流通体制改革
总局党委把农工商企业总公司的组建作为总局当年流通体制改革的重大实际步骤，对新组建的“农垦农工商企业总公司”寄予了厚望。要求总公司把总局所属流通企业和驻外机构组织起来，形成合力，打造一艘垦区流通企业的“航空母舰”，发挥垦区流通企业集团的整体优势，为垦区经济发展服务，为垦区工农业生产服务。依托生产企业， 开拓国际、 国内和垦区三个市场，扩大垦区产品销售，组织有效供给，为垦区引进资金、技术、人才。加强经营管理，提高企业素质，通过组织一定规模的经营活动，集团作战，扩大经济效益，为总局宏观调控积累资金。
农工商企业总公司组建后，通过试运转阶段，大力加强了对所属企业的管理，在保证垦区工农业生产资料供应，扩大产品销售方面做了很大努力，同时，积极探索市场开发，提高自身经营效益。在新体制运行过程中，也暴露出一些问题。总公司内部管理体制上，条块分割，自成系统；企业经营上各自为战，内部竞争，相互掣肘；管理上政企不分，机构重叠，人浮于事，农工商企业总公司只是作为一个管理层，形不成企业法人实体。1993 年10 月，根据总局党委第三次会议精神，总局决定对农工商企业总公司现行管理体制做了重新调整，将总局商业局、粮食局、外经贸局、物资局四项职能收回总局，成立商贸委，将农垦商业总公司、北大荒粮油经销总公司，对外贸易公司、物资贸易总公司及所属企业收归总局直接管理。调整后的农工商总公司从全面管理34家总局直属流通企业转变为以经营为主的公司，同时管理剩余的11个总局直属企业和总局驻外机构。
1994年是我国深化经济体制改革出台政策最多、改革力度最大的一年，也是社会主义市场经济起步运行的第一年。在国家宏观调控，银根紧缩，赋税加重和省内农业生产资料统管专营，原粮经营渠道受限的大环境下，总局直属流通企业体制弊端开始显现，各企业在困境中拼搏，但总体经济效益下滑，亏损严重。
1995年下半年，对总局直属流通企业如何管理，农工商总公司及商粮贸物总公司何去何从，是统是分， 在农场总局机关和流通企业展开了激烈争论。 设立统管统营的流通集团与四大专业公司分设由总局直管两个方案待定。总局党委将统、分两个方案交由总局体改办、决策咨询委反复调研，封闭论证，历时几个月，最终决定，改革中遇到的问题要通过深化改革的方法来解决，宜进不宜退，宜统不宜分。1996年1月，总局党委、总局以黑垦发［1996］2号文件下发了《关于印发总局流通体制改革方案的通知》，提出为了加快推进农垦经济改革，尽快解决农垦流通体制横向散、纵向断和机制死问题，提高垦区经济的整体效益，总局党委同意组建“黑龙江农垦贸易集团公司”。集团是以资产联结、利益共享、风险共担的企业法人群体。通过流通企业的紧密联结和集团化经营构造垦区新的市场体系，以集约经营、联合经营、连锁经营等方式向生产企业延伸，逐步实现销、加、产和贸工农一体化。这次垦区流通体制改革的主要内容是：
1组建“黑龙江农垦贸易集团公司”，将农垦商业总公司、 北大荒粮油经销总公司、农垦外贸公司、农垦物资贸易总公司、农垦农工商总公司、农垦农业生产资料公司、农垦粮油公司合并组建为贸易集团公司。黑龙江农垦贸易集团公司是黑龙江农垦集团总公司（总局）的全资子公司。按照“强化两头，弱化中间”的要求，贸易集团公司组建后，取消农垦物资贸易总公司、农垦商业总公司、农垦农工商总公司、佳木斯粮油公司的管理层次，各公司及基层下属企业成为黑龙江农垦贸易集团公司的子公司，其法人地位不变。贸易集团公司子公司共34个。根据总局的总体改革思路，将总局商贸委人员、编制、经费和职能同时并入集团公司。公司要按照“精简、效能”原则设少数精干的管理机构，设董事会、监事会。经总局授权，集团公司负责经营管理所属企业的国有资产并承担保值增值责任。农垦贸易集团公司有权对其子公司的所有国有资产实行合理重组，盘活资产存量，提高资产运行质量，公司在经营上实行“统分结合”的经营体制。面向市场，实行一业为主、多种经营的经营战略，向实业化发展，走产业化路子。
2管理局和农场的改革。 按照总局方案精神，贸易集团公司组建后，要积极引导并推进与管理局、农场和流通企业联结，逐步实行集团化经营、发展连锁经营，统分结合，平等互利、协调运作、共同发展，形成高效畅通的流通网络体系，逐步完善垦区市场服务体系。
二、理顺管理体制，完善垦区市场服务体系
农垦贸易集团公司成立后， 首先从强化企业领导班子建设入手，加强对所属企业的管理，调整班子，充实力量，并努力协调各专业公司经营业务，信息共享，形成合力，企业经济效益有了恢复性增长。此间，在理顺集团内部管理体制，加强对核心骨干企业管理上，曾采取上下兼职等方式进行积极探索。
（一）理顺成品油管理体制
根据国务院办公厅国办发［1998］14号文件《关于组建中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司有关石油公司划转问题的通知》和黑龙江省人民政府黑政办发［1998］39 号《黑龙江省人民政府办公厅关于转发国办发［1998］14号文件的通知》精神，经1998年10月9日农垦总局第五次局长办公会议研究决定，对垦区现行成品油流通体制进行重大改革，并下发黑垦局发［1998］223号《关于贯彻落实国办发［1998］14号文件进行成品油流通体制改革的通知》。从1999年1月1日起，垦区成品油供应按新体制运行。通知规定，将各分局、农牧场（包括分场）石油供应机构及所属中转油库和加油站，一并划归总局石油燃料总公司管理，切实做到“统一配置计划，统一价格，统一管理，统一结算”，真正建立起上下畅通、覆盖全局、优质高效的成品油供应体制。要求各分局要和总局石油燃料总公司紧密配合，抓紧做好交接工作，在1998年11月30日前必须完成。为保证成品油流通体制改革有序进行，总局成立了成品油流通体制改革监督领导小组，组长：王玉林，副组长：戚卫东，成员单位：总局财务处、审计处、体改委、计委、 人事局、 国资局、工商局、劳动局、劳动保障局。由总局石油燃料总公司和贸易集团有关人员成立接收领导小组。接收和监交人员分东、西、小到站三个联合工作组，按总局文件和传真电报精神进行交接。截至2000年末，根据黑垦国资复字［1999］1号和2号《关于划转垦区部分成品油流通单位资产的批复》，贸易集团石油燃料总公司接收资产总额20 461.88万元，固定资产原值 8 126.93万元，固定资产净值4 836.58万元，所有者权益5 239.67万元，接收职工3 468 人。这一将原归各分局管理的成品油区域公司上收贸易集团石油燃料总公司管理的重大举措，解决了管理体制“纵向断”的问题，完善了垦区市场服务网络，强化了行业系统管理的力度，增强了贸易集团的实力，为今后深化改革创造了基础。
（二）北大荒商贸集团有限公司的组建
为了建立精干高效的垦区市场服务体系，增强对垦区工农业生产大宗生产资料的供给保障能力，大力开拓垦区农副产品的销售市场，优化资源配置，提高国有资产的运营效益，根据黑政发［2000］53号文件《关于支持中小企业改革和发展的基本规定》和总局有关深化企业改革的一系列方针政策，农垦贸易集团于2000年11月9 日以黑垦贸呈［2000］17号文件呈报了“黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司组建方案”。10月12日，农垦总局以黑垦局文［2000］195号文件下发了《关于黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司组建方案的批复》，原则同意黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司组建方案，同意将北大荒粮油经销总公司、石油燃料总公司、东北大连联营公司、龙海大厦从贸易集团中分离出来，与粮油进出口公司、供销有限公司重组，组建黑龙江农垦北大荒商贸有限公司，原农垦贸易集团公司法人地位不变。重组设立的黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司为黑龙江北大荒农垦集团总公司的全资子公司，是权属企业的控股公司，由集团总公司行使出资人权利，对集团总公司统一承担其权属企业的国有资产保值增值责任。11月21日，总局党委任命米会同志为黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司董事长、总经理。2000年12月26日，黑龙江北大荒商贸集团总公司正式批复同意设立黑龙江北大荒商贸有限责任公司（黑垦总文［2000］4号）， 公司为国有控股，内部员工持股和社会法人及自然人参股的有限责任公司。12月27日，黑龙江农垦北大荒商贸有限公司登记注册，正式成立。2001年2月8日，为贯彻落实总局［2000］4号文件和黑垦发［2000］7号文件精神，进一步推进北大荒商贸有限责任公司改革进程，公司成立了体制改革领导小组。4月27日，经总局党委会讨论决定，刘奉先同志任北大荒商贸有限责任公司总经理、党委副书记。
北大荒商贸有限责任公司组建以后，企业优良资产重组，实力明显增强，公司按照《公司法》成立董事会、监事会，大力度推进用人制度的改革，将所属几大公司财务全部上收，集中办公，设立了结算中心，财务人员实行委派制，强化了企业内审机构和审计制度，企业管理得到显著加强，企业经营效益大幅度提高。公司运行一年，也暴露出计划经济时期形成的企业管理体制和企业组织结构明显不适应市场竞争新形势。其存在的主要问题有：一是集团内多层法人的管理体制形成不了拳头，各法人企业都有其切身利益，各管各的账，形成不了合力，大的经贸活动难以协调一致，错失很多商机；二是有个别企业经营、投资存在失误，但由于是独立企业法人，具有自主经营权利，约束难度很大；三是企业重复纳税每年700～900万元，这部分资金在改革管理体制后可以节省下来，用来解决困难企业下岗人员安置；四是企业经营项目单一，受季节性限制造成一定时期内人员、资金闲置；五是资产和人员浪费严重，有的企业资产闲置，有的急需，无法相互调剂。另外，小而全的管理机构设置，大大增加经营成本开支。
为了解决因体制不顺形成的这一系列问题，集聚核心企业实力，形成较强的市场竞争能力，迎接入世后新的市场挑战， 北大荒商贸有限责任公司经过充分酝酿， 提出拟对现行管理体制和企业组织结构进行深化改革。基本思路是：将北大荒粮油经销总公司、垦粮进出口公司、供销合作有限公司、石油燃料总公司4个对垦区有服务功能的企业与总公司重组为一个企业法人，一套法人治理结构和一个经营管理机构，资产统一运营，人员按需调配， 资金统一调度， 大的经贸项目举全企业之力出击市场。将两级5 个党委班子合并，组建一个企业党委，负责全公司的党组织建设，精神文明建设和群众工作。改革现行企业管理体制，调整企业组织结构，营造核心企业优势，形成强有力的市场竞争主体，构建完善的垦区大宗生产资料市场服务体系，是这次改革的基本目标。企业体制改革的主要内容：（1）建立总、分公司管理体制。以北大荒商贸有限公司为基础，将四大下属公司重组为粮、肥、油、贸一体化的北大荒商贸有限公司，原则上四个公司对外保留原企业名称，在企业内部定位为经营部门，由总公司直接管理。总公司统一经营管理企业资产，负责保值增值。（2） 推进以股份制为主要形式的产权制度改革，通过吸收外资股、企业法人股、 企业内部职工参股等多种形式进行股份制改造， 实现产权多元化的资本结构，转换企业经营机制。（3） 重组后的北大荒商贸有限公司内部实行总公司、分公司、分支机构三级管理。总公司为经营决策层，设在各分局的分公司为经营管理层，设在各农场的站点为销售服务层。明确各层次职能，形成一体化运作、高效通畅的营销服务网络。
2001年，总局第五次局长办公会听取了北大荒商贸有限公司关于改革管理体制、实行一体化运作的实施方案汇报，会议同意商贸有限责任公司由母子公司管理体制改革为总、分公司体制，减少管理层次，建立精干机构。
北大荒商贸有限责任公司以黑垦商贸发［2001］10号文件上报了《关于黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司体制改革方案的请示》，11月15日，农垦总局以黑垦局文［2001］236 号下达了“关于黑龙江农垦北大荒粮油经销总公司、垦粮进出口公司、供销合作有限公司、石油燃料总公司重组为新的北大荒商贸有限公司，一个企业法人，一套治理结构，统一经营企业资产，承担国有资产保值增值责任。原4 个企业由子公司改为分公司，对外保留原企业名称，并要求企业加快实施产权制度改革， 依法组建法人治理结构， 并按程序更名为黑龙江农垦北大荒商贸集团有限责任公司”。
2001年年底前，北大荒商贸有限责任公司按总局批复要求，完成了公司体制改革的第一步目标，调整充实了公司董事会、监事会，组建新的党政领导班子。总部机关机构设置做了调整，设置10个部，分别为：人力资源部、审计监察部、计划财务部、企业管理部、安全生产部、行政管理部、石油业务部、农资业务部、进出口业务部、粮油业务部。同时，下发了《总公司、分公司、分支机构三级经营管理职能》，使各公司在开展经营管理工作有了依据。公司还对各分公司党政班子进行了调整充实，重新聘任，并于年底前召开大型工作会议，对2002年公司全面工作作出部署。北大荒商贸经营一体化运作使公司核心实力显著增强，网络优势共享，减少了管理层次，形成了集团合力，极大地调动了全公司干部职工的积极性，企业上下情绪高昂，企业经营效益进一步提高。当年以石油成品油站改扩建及化肥农资仓储设施建设为重点的基础建设投资规模超过前20年的总和，企业党建和企业文化建设取得丰硕成果，企业整体素质上了一个新台阶。
（三）北大荒商贸集团的成立和与中石油成功合资
黑龙江北大荒农垦集团总公司以黑垦集总文［2002］2 号文件批复，同意以黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司为核心企业，成立黑龙江农垦北大荒商贸集团。2002年6月1日，黑龙江农垦北大荒商贸有限责任公司在垦区工商局正式将企业名称变更为黑龙江农垦北大荒商贸集团有限责任公司。
为了贯彻总局党委对集团产权制度改革的要求，北大荒商贸集团党委积极运作，寻求合资合作伙伴，选定世界500 强企业中国石油作为合资伙伴，实施资源与市场联结，优势互补。北大荒商贸集团有限责任公司以黑垦商集呈［2002］3 号文件向总局呈报《关于与中国石油销售总公司合资合作的报告》，根据我国加入世贸组织石油市场竞争的新形势，按照总局关于垦区企业应与国内外大企业、大集团合作联姻，增强市场竞争能力的企业发展思路，北大荒商贸集团经过与中国石油销售总公司近一年的探讨，就双方合资合作达成初步共识。合资合作的主要内容是：（1）将北大荒商贸集团所属的农垦石油燃料总公司改造成集团控股51%，中国石油销售总公司参股49%的有限责任公司。（2）北大荒商贸集团注册资本以现在的农垦石油燃料总公司及下属的10个公司现有资产，包括油库、加油站、铁路专用线、车辆、办公场所、土地等资产经评估后进入新组建公司，中国石油销售总公司以货币资金或成品油形式进入新公司。（3）新公司继续承担黑龙江垦区成品油供应业务， 同时， 中国石油将给予与黑龙江省石油公司优惠的价格政策。（4） 新公司根据企业发展的战略对垦区内的油库、加油站进行改造和新建。垦区的加油站、库使用“中国石油”的标志。（5）年 资源配置计划直接向中国石油销售总公司申报并执行。（6）新公司将依据《公司法》制定《公司章程》，按出资比例双方选派董事、监事，组成董事会、监事会，组成经理层和经营管理机构。
农垦总局以黑垦局文［2002］134 号《关于北大荒商贸集团有限责任公司与中国石油销售总公司共同设立有限责任公司的意见》下达批复，原则同意我方以农垦石油燃料总公司的全部资产出资控股，与中国石油销售总公司按51∶49的比例，共同组建有限责任公司，并继续承担黑龙江垦区成品油供应业务。2002年7月23日，总局主管领导董世明与北大荒商贸集团有限责任公司董事长米会、总经理刘奉先带有关人员在北京中国石油总部洲际大厦与中国石油副总裁林青山洽谈签订合作意向书，中国石油代表高度评价此次资源与市场对接、强强联手的合资合作举措。10月17日，农垦总局第七次局长办公会听取北大荒商贸集团汇报后，原则同意集团同中国石油建立合资企业“中油黑龙江农垦石油有限公司”。新组建的合资公司注册资本，北大荒商贸集团要占51%。 10月23日，总局主管领导董世明率北大荒商贸集团代表团飞赴厦门，24日，在厦门悦华酒店双方举行隆重的合资合同签字仪式。至此，中油黑龙江农垦石油有限公司诞生。中国石油报、黑龙江日报、农垦日报、农垦电视台等新闻媒体对这一事件分别进行了报道。
2002年11月8日，合资企业中油黑龙江农垦石油有限公司一届一次董事会在哈尔滨召开，双方董事7名参加了会议，会议推选并通过刘奉先同志为合资公司董事长，刘松林为副董事长，中油方选派人员出任总经理。2002年11月28日，合资公司注册登记。
（四）其他企业的体制变革
2002年12月6日，北大荒商贸集团与中化国际化肥销售公司合作组建合资公司仪式在哈尔滨签字。合作以北大荒商贸集团所属供销合作有限公司仓储库房、区域市场与中化销售公司化肥资源合资。但仅运行了半年，合资公司因对方违约暂时中断。
三、强化市场竞争力，实现集团化运作
2003年5月15日， 为充分发挥垦区流通领域集团经营优势，增强市场竞争力，根据总局局长办公会精神，黑龙江绿色食品集团划入北大荒商贸集团。2003年8月31日， 为适应社会主义市场经济的要求，根据总局党委工作会议精神，依据黑垦发［2000］7号和黑垦文［2001］11号文件精神，黑龙江农垦北大荒商贸集团制定了《关于置换职工全民所有制员工身份的实施意见》，并在全集团内开始进行职工全民身份置换工作，2003年12月末置换工作基本结束。集团本部及所属企业员工732名进行了全民身份置换，共支付置换金2 335万元。
2003年9月10日，为促进企业改革发展，优化资源配置，完善经营结构，根据垦区物流企业状况，在充分酝酿、论证和广泛调研的基础上，北大荒商贸集团向农垦总局申请设立“黑龙江农垦北大荒物流有限公司”。9月15日，农垦总局体改委以黑垦局体［2003］4 号文件批复，同意设立黑龙江农垦北大荒物流有限公司，并使用“北大荒”名称。
2003年9月24日， 为规范垦区物流体系，变无序运输为有序运营，北大荒商贸集团决定，将各分公司国有61辆油槽运输车一并划归集团物流公司管理，76辆个体油槽车挂靠集团物流公司，由物流公司安排调度。经过多年的反复探索实践，垦区流通企业体制改革实现了历史性的阶段目标。其主要标志是：（1）初步形成了一个包括石油成品油、农业生产资料、北大荒粮油、玉米杂粮加工营销、对外贸易、农机、物流等七项主营业务一体化运作、功能齐备、结构合理、覆盖全垦区辐射国内重要口岸城市的市场营销网络。（2）形成了一个企业法人，一套治理结构的现代企业治理格局。（3）实现了企业产权制度的改革，实行国有资本控股，社团法人参股，企业全体员工持股的名符其实的股份制企业目标，打造了企业体制优势，转变了经营机制。这是垦区十几年来苦苦探索，几经反复，终于实现的目标。总局流通体制的改革成果从体制上为北大荒商贸集团企业健康可持续发展奠定了坚实基础，也为加快垦区国家重要商品粮基地建设，开拓大市场，搞活大流通注入了活力。
2004 年以来，北大荒商贸集团快速发展的时期，经过近几年的运营，营销网络逐步完善，管理体系更加健全，企业实力明显增强，已经形成了集团本部统一资本运营，各成员公司专业商品经营的一体化格局。集团2004年拥有资产206 668万元，负债123 584万元，资产负债率59.8%。实现销售收入228 995万元，其中成品油销售收入145 063万元，农资38 848万元，粮食31 505万元，农业机械9 655万元；实现利润2 708万元。
按照总局［2000］7 号文件的有关规定，集团实现了内部产权制度改革和股份制改造。集团管理层本着“三个有利于”的原则，加大企业内部改革力度，职工国有身份置换股权已经到位。员工全部持股上岗，对集团所有职工（2 280 名）进行了全员身份置换，使企业的股本结构实现了多元化，同时集团还完成了增资工作，注册资本从原来的3 700 万元增加为44 256万元。这次股份制改革，虽然员工所占比例较小，但为今后的招商引资和增资扩股奠定了基础。同时，贸易集团在商贸集团党委的领导下，改革收尾工作也基本完成，共安置职工3 076 人，尤其是对离退休、内退人员都进行了妥善的安置。
在用人和分配制度上，北大荒商贸集团力度不断加大。职工身份置换后，由原来的国有职工改为企业员工，企业与职工之间的劳动关系成为单纯的劳动合同关系，双方的权利和义务完全通过劳动合同来体现。职工人事档案全部移至社会中介机构实施人事代理，企业只建立员工工作档案。企业内部用人采用聘用制，管理人员能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出。企业用工实行社会化，形成员工可以是股东，股东不一定是员工的新的用人模式。分配制度也多种形式并存，公司本部员工实行岗位工资制，营销人员实行效益工资制。
北大荒商贸集团在2005年经营过程中，加大了基础设施投入力度，扩大原有公司的经营规模，还根据市场需求，适时拓宽经营项目，组建了一些新公司，都取得了较好的经营成果。
（一）加大基础设施投入，为企业发展增添后劲
2005年，集团投入资金近5000元，进行经营性基础设施建设和改造：为进一步完善成品油和农资销售网络，全方位服务垦区，集团投资扩建了哈尔滨油库，新建了4 个加油站，新建农资仓储库及大棚2.5万平方米，使农资仓储面积达到15 万平方米，仓储能力达到20万吨；石油合资公司也投入780余万元，对70 多个油库和加油站进行了改造；在巩固和发展传统经营项目的同时，为更好地开辟新的经济增长点，投资1500万元组建物流公司，购买厢式货车20台，冷藏车18台，修建了停车场和附属加油站，维修了办公场所；投资970 万元，在周家和太阳升新建两座大型粮食处理中心；用最短的时间购进设备进行安装，并马上投入运营；投资380 万元在宝泉岭分公司建立大豆制品深加工工厂；大连联营公司为增加企业效益，也投资200 余万元对宾馆进行重新装修；还投资1 500万元在内蒙古通辽地区建立了葵花和荞麦收购加工基地。
（二）扩大经营规模，开辟新的经济增长点
集团所属各公司在以前经营的基础上，进一步加大开拓市场和分析市场力度，充分调动各种积极因素，努力开创经营工作新局面，使营销网络逐步完善，市场占有率逐年增加。经过近几年的运作，集团的各个行业已经建立了较为稳定的营销网络。石油公司与中石油合资以来，在一年多运行中，既解决了资源短缺问题，也引进了先进的管理模式，同时还取得了良好的经济效益和社会效益。农资供销合作有限公司理顺了经营体制，把下属9个分公司和23个农资站纳入公司统一管理，与国内有名的大企业建立了良好的信誉关系，有充足的货源，质量和价格都有了可靠的保证，在垦区的市场主导地位日益明显，市场占有率逐年提高，而且还平抑了垦区化肥市场的价格，保护了广大消费者的利益。北大荒粮油、垦粮进出口公司也建立了比较稳定的客户群体，通过对市场的分析，不失时机地收购粮食，掌握市场行情，适时销售，取得了较好的经济效益。
在开辟新的经济增长点方面，各公司在做好原有经营的同时，还抓住时机，扩大经营范围。在粮食领域，近几年来我们经营的品种比较单一，以经营大豆为主，随着垦区内大豆需求量的增加，大豆外销数量减少，大豆经营业务面临新的挑战。从2004年初，就谋划玉米杂粮收购和加工基地的建设。在周家和太阳升建立了两个玉米杂粮收购和加工基地。2004年收购玉米5 万吨。这两个基地的烘干塔日处理粮食均为1 000吨，仓储能力5万吨。以周家、太阳升、哈尔滨、绥化为依托，组建玉米杂粮经销公司，年收购加工规模在20万吨左右，开辟了粮油经销的新渠道。
为开辟新的经济增长点，经过认真考察，还在宝泉岭分公司建立了以出口为主的大豆深加工工厂，成品出口韩国，有广阔的市场前景。
为扩大成品油的销售，还对有条件的加油站进行改造，新建了五个加油站，每年可增加成品油销量1.5万吨。
2005年，集团聘请有资质的中介机构对151个加油站、27 座油库进行了安全评价，共查出安全隐患500 多项，为今后有的放矢地进行安全整改打下了良好的基础。集团还开展了烟花爆竹、交通运输和特种设备的安全专项治理工作：对各分公司经营烟花爆竹的库房标准进行检查，对经营的品种和质量进行规范，对国家禁止采购和销售的种类坚决不允许经营；对运输车辆也做了相应的安全规范，确保运输安全。
2005年3月， 在总局领导的大力支持下，集团又成功地实现了增资扩股，引进了三家投资公司，共引进资金2.2 亿元，改变了国有股本一股独大的现状。这次引资的成功，不仅给集团节省了巨额财务费用，也使集团的股本结构趋向了合理，增强了集团的竞争能力和抵御风险能力，为集团今后的发展奠定了坚实的基础。
集团在加大招商引资和改革力度的同时，在经营上一刻没有放松，加强对各专业公司的管理，各公司也根据自身的特点，加大经营力度，制定切实可行的经营措施，取得了较好的经营成果。
1成品油经营。 石油公司与中石油合作以来，不仅引进了先进的管理理念，而且保证了资源，充分保证了垦区工农业生产的成品油供应。 进一步加强企业管理，深化企业内部改革，加快公司信息化建设，提升企业的综合竞争能力，使公司的业绩持续增长。2005年初，公司首先对原有的经营区域进行了整合，使公司的区域划分更加合理，改革了公司的财务核算体制，改三级核算为二级核算，在对控制财务预算、保证资金安全、加快资金周转、节约费用等方面起到了积极作用。公司还积极组织货源，保证市场供应。积极衔接计划，加强同东北公司、炼厂和铁路部门的协调与沟通，全力保证资源供应，公司为优化物流配送，成立了高标准运输车队，投资700万元购进10台成品油运输车辆，有效地保证了成品油的有序供应。为扩大销售规模，提高营销质量，公司根据市场变化，适时地调整经营策略，停止批发保零售，既避免了断油，又维护了企业利益。在垦区市场已基本饱和的情况下，为增加销量，公司在几个大的中心城市开展了小额配送业务，采取灵活的销售策略，扩大市场份额，目前已经覆盖建筑、采暖、餐饮、交通等终端行业，显现了较大的发展潜力。此外，公司还采取建立客户档案、加油积分、降价等方式扩大零售销量，制定销售奖励专项政策等办法，提高员工的工作积极性。由于措施得力，管理到位，使公司取得了优秀的业绩。
2农资经营。2004年末至2005年初，化肥资源比较紧张，而且价格较高，给公司采购带来了很大困难。2005年公司共采购化肥105 000吨，其中尿素40 000 吨，美国二铵19 000 吨，国产二铵10 000吨，复合肥27 000吨，摩洛哥二铵8 300吨，其他化肥900吨，2004年结转3 500吨。
化肥经营属规模效益，适时采购，即在销售淡季、低价位时购进，才能获得较大的利润空间，为此，公司在2004年下半年就着手采购工作，而且充分发挥各分公司网络优势，充分调动基层的经营积极性，扩大公司的销售。为扩大企业的知名度和竞争能力，分公司积极与有关部门协调，争取到了国家化肥商业储备资格，黑龙江省仅有两家，全国十六家。现在经营化肥的公司太多，要想占有较大的市场份额，就必须有品牌肥拉动，公司经过做大量工作，2005年成为大庆化肥厂合同用户，合同量30 000吨，而且是两个月完成进货，优于其他合同用户的进货条件。为进一步增强企业实力，公司与国内知名的生产厂家和省内大的经销商合作，在原公司的基础上增资扩股，合作后将使公司的整体实力和知名度大大增强。
3粮食经营。目前集团经营粮食的公司较多，但集团根据各公司的特点， 结合各公司的地域优势，制定了各公司的经营重点。
北大荒粮油和垦粮进出口公司是经营粮食较早的公司，他们形成了较好的经营网络，有稳定的客户群体，2005年，他们克服了一些实际困难，在粮食经营十分艰难的情况下，仍然取得了较好的经营业绩。
4物流经营。物流公司开始逐步走上正轨，企业进行了重新定位，目标是将北大荒物流品牌做大做强。以北大荒物流为平台，逐步整合垦区物流基础设施和物流资源，使其有序发展。公司还进一步完善管理体制，拓宽服务渠道，不断寻找新的经济增长源，筹资建立了5 000 平方米的分拣库房，实现了货物代理、储存及零担的经营。为进一步拓展经营空间，先后与北大荒肉业、希波集团、红兴隆牛业等集团签订了买断运输合同。为谋求更大的发展空间，公司积极探索和国内知名的大型物流企业集团进行合作，利用其网络和资金优势，将垦区的物流产业进一步做大。按照总局的要求，公司还要对垦区的物流资源进一步整合，进而提高公司的综合实力。
5农机经营。 近两年，随着国家取消农业税及一系列惠农政策的出台，垦区切实减轻了农民的负担，职工群众的农机具购买能力逐步增强。为此，农机公司抓住机遇，积极与生产厂家联系，大量购置农机设备，还与厂家协商，通过优惠的招商引资政策，吸引了很多农机厂家到公司开展直销和代销业务，丰富了公司的经营品种，缓解了公司的资金压力。在经营中，采取批发与零售相结合、坐销与行销相结合、中心销售与网络销售相结合等多种经营方式，充分发挥多年来在垦区形成的销售网点的作用， 取得了较好的经营成果。到2005年6月30日，公司销售各种农机具1 612 台套，比2004年多销售540台套，实现销售收入7 630万元，比2004年同期增加2 060 万元，预计实现利润24万元。公司还为总局代理进口大型农用机械50台套，金额13 000万元，可实现利润10万元。
6驻外公司经营。北大荒商贸集团除了以上经营主线外，各驻外公司在发挥窗口作用的同时，也根据自身的特点，开展经营工作。北京分公司是集团的重要窗口，在做好总局和集团赴京人员接待的同时，还积极协调集团交办和协办的各项工作，与美国联邦控股集团北京代表处联络，为集团化肥项目引资，积极参与北京东郊大卖场项目的前期工作，与最高法院联络办理龙海大厦诉讼返款事宜等，公司还在经营业务上进行了一些尝试，联系了尿素、葵花子、芸豆、大豆粉等出口业务，公司还取得进出口经营权，为开展进出口业务提供了必要的保证。海南分公司2005年是新班子组建后开展工作的第一年，他们能够抓住主要矛盾，大胆经营，取得了较好的成绩。上半年，公司清回陈欠95万元，改造、新建猪舍22栋，2005年8月又新建8 栋，确保生猪存栏2 万头的基本需求。公司对饲料厂的领导班子进行了改组，从产品结构、配方、营销策略等方面进行了大幅度调整。改变了原有的经营模式，使饲料厂的经营出现了转机。公司还加强内部管理，增收节支，降低各种费用，努力扭转公司的经营局面。公司实现利润60万元。营口粮油储运公司面临粮食市场不景气的实际，不等不靠，积极开展经营工作，他们积极吸引仓储，维持仓储库的运转，他们还积极拓展经营门路，增加收入。大连联营公司不断加大改革力度，将宾馆进行了承包，签订了三年承包合同，运行良好。公司加大产权改革力度，使各股东的产权进一步明晰，争取实现变多家股东为一家股东，置换职工身份，购买宾馆的土地使用权，积极探索新的经营思路，为公司的下一步发展奠定基础。
