第四节 赴俄农业开发的双层经营体制


　　　　　　　　　　　　 第四节 赴俄农业开发的双层经营体制
　　在实施“走出去”发展战略过程中，为确保农垦企业增效、农工增收和国有资产保值增值，垦区围绕建立科学合理的管理体制和经营机制，进行了积极有效的探索，积累了一些宝贵的经验，特别是成功地把统分结合双层经营体制“出口”到了俄罗斯。
　　　　　　　　　　 一、双层经营体制是“走出去”的实践选择
　　目前，垦区在境外开发的组织形式上，大体有四种经营管理模式。
　　（一）农场与公司并行经营的管理模式
　　这种模式以建三江分局洪河农场为代表，其主要做法是在境内或境外设立公司，农场在境外设立办事机构，双方统一协调，各负其责。农场管理部门负责组织闲置农机和农机手进行劳务输出，组织农工承包土地，自主投资，自负盈亏； 农场在境外办事机构负责收缴实物地租，对家庭农场在境外的农业生产、农事活动、安全、卫生等工作进行监督检查与管理；公司具体负责劳务人员的出入境和农机等各种过关手续的办理、在俄境内各类农用物资供应和农产品销售，同时向农工收取一定的管理费用，一般是每亩10元。
　　2003年，洪河农场成立了东方龙健有限责任公司，依托同江口岸的优势，采取以个人投资为主体、农场协调服务为基础的经营管理模式，农场向俄罗斯输出各种机械680 台套，劳务近千人（次），开发土地 11 3333公顷，形成了以土地、蔬菜种植、生猪饲养、粮食处理、农药化工、餐馆等产业为一体的经济格局，综合开发效益达到1 900 万元，成为垦区和建三江对俄农业开发的排头兵。
　　洪河农场是国家组建的我国第一个现代化农场，地处同江、抚远、饶河三大边境开放口岸交汇点，占地面积8.67万公顷。区位优势和资源优势非常明显。洪河农场是我国改革开放后建设的第一个现代化农场，机械化程序相当高，由于受计划经济体制的束缚，违背客观规律发展经济，资源优势并没有完全转化成经济优势，使发展之路越走越窄。90年代中期，农场通过换位思考，通过“以稻治涝”的方式将农场土地平坦、坡降小、土壤渗透性差的而难以发展旱田的劣势转化成经济优势后，在一定的程度上改变了原来抗灾能力差的态势，但产业结构单一、现代化机械和劳力闲置的矛盾又突现出来。
　　在竞争激烈的市场中如何破解这些难题，培养农场新的经济增长点，实现新的跨越。农场依托建三江农垦信息港平台，和国内各种经济贸易洽谈会广寻商机。在对市场广泛考察、深思熟虑之后，把发展的目光对准国内外两个市场，强力推进外经贸带动战略。首先是农场按照市场带动基地，基地联农户的方式，加大大豆、小粒豆等农副产品的销售，加大出口份额，从2000年累计向国内外市场年平均销售大豆和大米6 000 吨。其次是针对苏联解体后，俄罗斯全面由计划经济向市场经济转轨，国家开放政策越来越活，程度越来越大，他们迫切希望通过资金、技术和经验的对外广泛招商， 以便达到共同开发资源和优势互补， 互利互惠的商机，农场多次派员对俄罗斯远东地区进行了考察。考察中发现由于俄方体制的转变，国家逐渐减少乃至取消了对农业的补贴，使农场主种地成本增加，效益减少，加之使用农资受计划经济影响需要多部门审批等因素，使一部分农场主和集体农庄对农业失去兴趣，导致大面积土地撂荒，仅下列区就有这样的土地六万公顷以上，有着对俄发展外向性农业经济的广阔前景。经农场场长办公会研究决定，用农场的农机、人力、技术、管理经验等相关优势资源，到俄方去开发丰富的土地资源，发展外向型农业经济。
　　为加快组织、协调、实施对俄农业开发进程，合同签订以后，农场成立了俄罗斯下列区办事处，选派一名懂生产会管理的作业区领导担任主任。并在总局商务局省商务厅和商务部的支持下取得了边境小额贸易经营权和对外经济合作经营资格。同时农场还得到省商务厅、省外汇管理局、省技术监督局、省工商局哈尔滨海关等部门的支持注册了中国电子口岸，并办理了一般纳税人企业登记，进出口企业退税登记等手续，获得了劳务合作经营资格。
　　为了加大发展空间，在俄罗斯长期发展打下基础，农场在国内取得相关的贸易经营权后，在俄罗斯境内也注册了农场自己的公司——东方龙健有限责任公司，同样获得了在俄罗斯境内的对外出口贸易权等相关权利。
　　2003 年，洪河农场在同江口岸过境“7220”、“2166”、“宁波354”等农机具16 台件，资产达到350万元。当年在春翻春种的情况下，4个种植户、7个劳务人员种植大豆566.7 公顷，整体长势良好，并形成在比罗比詹犹太州的农业技术、管理、服务的中心地位。通过精心运作，严格管理和优质服务，使农场在俄罗斯获得了较好的经济效益和社会效益。566.7 公顷大豆平均亩产140公斤，亩效益达到160元，总效益达136万元。
　　为了表达农场对俄开发的诚意，在确定对俄发展外向性农业经济之初，就邀请了比罗比詹犹太自治州下列宁斯科耶区的区长拉瓦卢克、副区长瓦络佳等来农场参观了农机具、精米加工厂、现代化粮食处理中心和文化宫，他们对农场的先进农机具、生产技术、管理水平和文化生活都非常满意。并对建立洪河、下列区友好场区进行了洽谈，达成了协议。并在友好场区洽谈会上签订了首批租赁俄方土地 1 000公顷的10年合同。
　　为了增进场区之间的友谊，促进开发，2003年中秋节，农场组成少年儿童俄罗斯访问团，对犹太自治州的下列区进行了友好访问，年底，犹太州下列区政府也组成少年访问团对农场进行了回访。在农场，两国儿童兴高采烈在一起交流感情，增进友谊，孩子们一起欢唱《红莓花儿开》、《让我们荡起双桨》等歌曲，在开发的过程中，也在孩子们的心田播撒着友谊的种子。
　　2004年的9月，下列区举行建区70 周年区庆。为了表达农场真诚的友谊，农场在国内聘请了较高水平的歌舞团到俄罗斯下列区进行慰问演出，把庆典推向了一个又一个的高潮，使俄方政府官员非常高兴。
　　随着双方友谊的不断推进，洪河农场在犹太自治州的地位与日俱增。2003 年的5月15 日，比罗比詹犹太自治州副州长济亚申克带领所属各区区长、农业工程师及相关技术人员来参观学习。7 月末，犹太自治州州长沃尔克夫在农场的种植园区召开了农业生产经验推广现场会，农场做了经验介绍后，将农场在俄罗斯取得的开发经验通过州政府和下列区的报纸和电视台做了广泛的宣传和推广。消息也引来了莫斯科州的杜马主席，在农场的开发点上参观了农场的工作点和土地种植情况，并提出，只要中国洪河农场在俄罗斯遇到开发困难，他们都将想办法给予解决。通过这些途径和方式，洪河农场在俄罗斯犹太自治州确立了农业开发的主导、中心地位。
　　俄罗斯由于人口、体制、土地、资金、技术等方面的原因，为农场做好农业外向型经济这篇文章提供了很好的条件，打下坚实的基础。特别是俄罗斯也正在积极申请加入世贸组织，潜在的开放潜力更大。2003年，在俄罗斯农业开发运作过程中，农场就感受到了俄罗斯除农业种植市场很大外，在畜牧、蔬菜种植、商贸流通、餐饮业等诸多方面都有着广阔前景。为此，决定继续稳定农业经济开发的同时，加快相关产业发展。
　　首先农场根据俄罗斯肉食市场前景广阔的特点，投资60万元建起一个千头养猪场，已存栏达到800头，年出栏达到2 000头。其次是开展蔬菜大棚种植，面积已达14公顷。在蔬菜的结构上突出土豆、红甜菜、西瓜、西红柿等紧俏农产品，有效地占有了犹太自治州的蔬菜市场。在犹太自治州首府比罗比詹市场租了6 节柜台，实行产销对接。2005年，对种植业结构进行了大幅度调整，扩大了小麦、玉米的种植面积，小麦种植面积333.3公顷，玉米200公顷，大豆9 200公顷。还与下列区畜牧局进行多次磋商和谈判，确立了在5年内发展1 000 头肉牛的畜牧项目。同时考虑合理轮作和俄罗斯市场荞麦和玉米的需求和价格， 农场在俄罗斯投资建设了一座年处理粮食2万吨的烘干塔，解决了粮食仓储安全问题。以诚信优质服务为先，与俄罗斯客商合作，每年向俄罗斯出口优质大米2 000吨。通过这些产业的发展，使农场境外农业综合开发效益达到了1 900万元。
　　为了继续延伸农场在俄罗斯的开发链，农场正在依托在俄农业种植基础，拟建立山野菜加工、原木采伐及加工等项目，并逐步向服务业、商贸流通等逐行业渗透，并推动国内商品对俄出口进程，开展俄罗斯木材、化肥、钢材进口贸易，加强国际经济合作。还准备在俄罗斯开发木材，具体事宜正在进一步商谈之中。为了实现以上目标，农场已经做了相当一部分的前瞻性工作，制定了各种相关的优惠政策，利用因特网向场内外进行广为发布，对农场签租的土地实行对外发包，农场负责协调中方租种俄方土地人员与俄罗斯下列区政府、私营业主之间关于食、宿、地租上交等方面的关系，协助办理劳务输出人员的证照办理、机械通关等业务。
　　（二）农场全面经营的管理模式
　　这种模式以宝泉岭分局为代表，其主要做法是国外管理完全国内化， 农场成立专门机构，先行垫资负责土地开荒，然后组织农工承包土地。农场负责所有境内外管理事务，并向农户提供生资供应、农机作业、产品销售等服务，收取一定费用，一般每亩也是10元。
　　宝泉岭农垦分局远东农业开发有限公司成立于2004年6月。 成立伊始，当年就赴俄开垦荒地0.67 万公顷。2005 年在春涝极其严重的条件下，克服重重困难，排除诸多不利因素，投资2 963万元，将开垦的0.67万公顷耕地全部种上了大豆，实现大豆平均垧产1.9吨，总产12 730吨，家庭农场实现利润450万元。2006年新增种植面积3 333.3公顷，总播面积达1 万公顷，预计大豆垧产1.92吨；玉米垧产5.84屯；小麦垧产3.45吨。全年粮豆总产将达 24 100 吨，赴俄58户家庭农场有91.3%盈利，家庭农场实现利润620万元。进一步坚定了“走出去”赴俄农业开发的信心和决心。
　　2004年，省农垦总局在国家发改委等省、部委的鼓励和支持下，与俄罗斯联邦犹太自治州签订了6.67 万公顷大豆种植协议， 这是农垦总局实施“走出去”战略的重大举措。为此，宝泉岭分局高度重视，积极落实，多次召开专题会议，分析宝局地缘、人力和生产技术优势，达成一致共识，“走出去”开发国际资源，实行优势互补，积极落实农垦总局赴俄农业开发战略。统一思想明确了在3～5年内赴俄开垦2 万公顷耕地的规模目标。这样做一是落实国家开放开发战略，走全球经济一体化之路，符合国家的大政方针，是垦区走可持续发展道路的根本需要。二是实施执政为民，富民强局的重要措施，赴俄农业开发是宝泉岭分局转移剩余劳动力，发挥现代化农业机械及劳动力的优势，是增加职工收入的重要举措。 三是宣传北大荒精神，叫响“北大荒”品牌、展示北大荒先进科学技术的最好平台。
　　但是，机遇与挑战共存。必须清醒地意识到赴俄开发是一项投入大，见效慢，任务艰巨的工作，充分认识到它的长期性和复杂性。只要正视存在的各种问题和困难，创造性开展工作，赴俄开发才能获得巨大经济效益和社会效益，最终实现对俄开发战略目标。
　　2004年7月，在农垦总局签订赴俄种植大豆6.67 万公顷协议不到1 个月的时间内，宝泉岭分局就组成了赴俄农业开发领导小组，分局局长赵广民亲自挂帅，各职能部门直接参与，并迅速以现代企业制度为要求发起设立了远东农业开发有限公司，实施企业化运营、在俄罗斯注册了中资宝泉责任有限公司、赴俄农业开发实行政策引导、合同管理、有偿服务的市场化经营方式。
　　起步就要规模大、标准高，这是宝泉岭分局结合自身优势提出的开发要求，这体现了农垦企业集中力量办大事的信心和勇气。为了确保赴俄农业高标准全面完成任务，形成规模开发，分局采取超常规做法，赢得了主动。
　　1做好先期的集中开荒工作。2004年7月在分局的统一部署指挥下，从三个农场抽调三台凯斯7220、十一台约翰·迪尔7800大马力机车和开荒机具，挑选优秀技术工人36 人，干部5人，组成三个农机作业队，奔赴俄罗斯犹太州集中开荒。由于开垦的大都是前苏联时期的耕地，撂荒时间长，生产条件极其艰苦，干部职工住在野外临时设立的帐篷里，夏季蚊虫叮咬，闷热难忍，秋季寒冷潮湿，四处透风。山野菜是当时开荒人员的主要蔬菜，在这种恶劣的条件下，分局副局长刘新华和远东公司领导亲临开荒现场指挥，与工人们同吃、同住、同劳动。开荒机车昼夜不停，终于在封冻前抢翻荒地0.67 万公顷。 正如分局党委书记邹积慧说的那样：“没有前期的集中开荒，就不可能有现在的规模开发。” 到目前为止， 远东公司注册的宝泉有限责任公司是俄罗斯犹太自治州最大的中资农业企业。受到俄罗斯以沃尔阔夫州长为首的当地政府高度重视。
　　2做好赴俄种植大豆和农产品的生产准备工作。远东公司积极努力，在分局和各部门大力支持下，准备工作有条不紊，营造了良好的开发环境。2005年，远东公司在组织开荒种植的同时，在俄当地政府的大力支持下，妥善安置赴俄家庭农场181人的人居住房和农具停放场地，千方百计购足0.67万公顷耕地所需的种子、化肥、农药和油料，办理农机具、部分大豆良种、作业人员报关、通关的相应手续，解决了后顾之忧。分局商务、农业局等各单位广泛宣传，制定出相应的优惠政策，掀起家庭农场自愿赴俄开发报名的高潮，就连远在千里之外的天津市静海县的农民魏光华也通过宝泉岭的亲戚报了名，最后经认真审查，批准了过境家庭农场56 个，过境劳务人员181 人。2005年3月份，除已过境的开荒农机具外，公司又组织家庭农场过境大、中、小型拖拉机170台套、创当年同江口岸一次过境农机具数量、报关价值最高纪录。
　　3加大赴俄开发宣传力度，统一思想，提高认识。在组建远东公司和实际运作过程中，很多人对赴俄开发存有疑虑，认为跨国农业种植的前景不会太好，风险太大，投资大而回报率不高，针对这些想法，宝泉岭分局多次召开专题会议，统一思想，提高认识，算账对比，坚定信心。特别是在2005年春涝严重，播种困难，一些家庭农场思想产生动摇，分局及远东公司领导亲自做思想工作，摆事实，讲道理，坚定信心，从而打消和放弃了动摇念头，按期完成了播种任务。
　　赴俄农业开发，需要上上下下的共同努力，分局是赴俄开发的决策和领导机构，远东公司是赴俄开发的管理和服务平台，家庭农场是赴俄开发投资受益和承担风险的经营主体。完善这一体制尤为重要。做好了，赴俄开发就具备了强大的生命力。特别是把“大农场套小农场”的双层经营管理体制作为赴俄开发有效机制，从根本上保证了赴俄农业开发健康稳定发展。
　　（1） 强化作业区管理职能，发挥其管理作用。远东公司是由五个作业区组成，作业区代表公司行使管理和服务职能。在双层管理体制下，形成了赴俄开发的合力。为了更好地发挥作业区的职能作用，公司制定了作业区绩效考核办法等一系列规章，通过实践操作，取得了明显效果，作业区工作有条不紊，较好地应对了国外复杂特殊环境下的开发管理和服务工作，生产经营步入正常轨道。
　　（2） 调动赴俄家庭农场参与开发的积极性。家庭农场承包责任制已是经过历史证明的，是有效调动家庭农场积极性的经营方式。家庭农场是投资受益和承担风险的主体。家庭农场经营成果的好坏，直接关系到赴俄开发的成败，因此，分局专门下发有关文件，对赴俄家庭采取了一系列的鼓励政策，如第一年免收土地管理费；同俄方协商一致。签订为期十年的土地租赁合同，使俄方收取的实物地租从每公顷第一年100公斤依次到第四年以后每年度最高200公斤不变等等，给家庭农场吃了定心丸，随着赴俄农业开发的进一步深入以及家庭农场的收益和积累的增长，使赴俄农业开发得以健康持续的发展。
　　三年来的赴俄农业开发工作说明，没有好的机制，没有完善的管理体系和服务体系，没有必要的政策扶持，仅靠家庭农场单打独斗，赴俄农业开发是难以大有作为的。事实也证明了这一点，在此之前，我国少数赴俄农民，在俄单打独斗种植土地多年，大都没有取得好的经济效益，分局统一组织开发后，他们从几百里之外主动加盟远东公司，目前大都取得了良好成果。他们表示今后还将进一步扩大种植规模和面积。
　　4发挥人力机械优势，取得最佳经济效益，主要是做好家庭农场服务工作。之所以在俄单打独斗的家庭农场无法取得好的经济效益，除了他们的生产管理滞后因素外，还有重要一点就是缺乏产前、产中、产后的一系列服务工作，由于受俄罗斯市场环境和社会环境方面的制约。公司在这些方面进一步强化服务意识，大大提高了服务质量和服务水平。
　　（1）做好在俄农业、农机技术推广服务工作。对土壤有机质检测、气象因素、种子选育、配方施肥、农药选购、田间生产技术要求、机车标准化作业、产品销售等都进行了细致的研究、分析和比对，制定出可操作方案，实行产前、产中、产后一系列服务工作。在种植实践中，我们探索出了在俄高产大豆栽培技术规范等成功模式。家庭农场已较好地适应了在俄农业生产的客观条件，2005年全场大豆平均公顷单产达1.9吨，其中大豆单产2.2吨以上的面积达2 100 公顷，有420公顷单产达2.5吨，最高地号单产达3.5吨以上，实现粮豆总产12 730 吨，家庭农场可实现利润450 万元，赴俄劳务收入达128万元。像绥滨作业区陈军家庭农场，种植了227公顷大豆，实现平均单产2.6 吨的好收成。事实证明，在俄罗斯进行农业开发，不论是农业技术应用、机械化作业、物候条件，还是经营者的经济收益都是极其可行的，并且仍有广阔的发展空间。俄罗斯州、区农业局经常组织人员到公司参观学习大豆种植技术和管理方法，对公司的大豆种植和管理十分折服，并邀请技术人员到他们那里传授种植管理经验。同时，公司也得到我国农业部考察小组、省农村宣教中心、农垦总局领导的高度评价。
　　（2）做好产前、产中、产后服务工作，建立健全生产资料采购和粮食销售渠道。由于准备及时充分，生产资料价格信息掌握准确，公司在俄罗斯生产资料涨价之前采购，2005—2006年种、肥、油、农药等生产资料节省开支22万余元，降低了家庭农场生产成本。同时公司投资解决了部分田间道路维修，租赁了粮食存放场所等，初步满足在俄农业开发需要。
　　（3）积极做好与俄罗斯当地政府和有关部门的协调和沟通工作，促进双方关系和谐发展。2005年5月， 俄罗斯犹太自治州州长沃尔科夫专门接见了农场场长李炳祥，了解公司在俄开发情况，对我们工作给予了充分肯定，并表示全力支持农业开发工作。分管农业的副州长基亚斯克指派专人为公司办理劳务工手续，目前公司劳务大卡数量充足，人员过境、机械过关较以前都有了逐步好转，呈现出顺畅的局面。公司同俄海关、移民局、外事办、税务局、警察局、农业局等部门建立了良好关系，我们对俄罗斯现行的法律法规也有了一定程度掌握和了解，依法经营，依法办事，尊重当地民风民俗，正因如此，没有发生一起涉外事件，2006年被俄审计部门评价为税务良好企业，提高了公司在俄当地的良好声誉。
　　（三）农场与俄方合作经营的管理模式
　　这种模式以九三分局嫩江农场为代表，其主要做法是与俄方企业合作，由俄方负责办理劳务人员的出入境和农机等各种过关手续，同时保证在俄境内各种农用物资供应和农产品销售。农场组织职工赴境外开展农业开发和生产经营。
　　（四）农工自主经营的管理模式
　　完全由家庭农场自行出资，境内外一切事务自我管理，承担所有风险，自负盈亏。这种模式在发展初期比较普遍，目前数量不多，规模一般也很小，主要集中在蔬菜种植和农产品简单加工。
　　在这四种模式中，尽管第一种模式的服务主体是农场加公司，第二种模式的服务主体是农场，但这两种模式的经营管理体制在本质上是一样的，采取的都是统分结合双层经营体制。从近几年的实践看，这两种模式发展很快，租种的土地占全部境外开发土地的80% 以上。而第三种和第四种模式容易受客观环境影响，局限性较大，特别是第四种模式，虽然起步最早，这几年发展却是最慢的。
　　前两种模式为什么能够发展快，主要原因是统分结合双层经营体制，符合垦区在国外从事农业开发的实际需要，可以让家庭农场、国有农场和政府部门三者都发挥出最大作用。“统”就是把单个家庭农场有困难的地方，由国有农场或公司统一提供管理和服务；“分”就是由家庭农场具体经营，自负盈亏。“统”与“分”的结合，有效地调动了各方的积极性，增强了抗御风险的能力。
　　　　　　　　　　　　二、家庭农场是“走出去”的市场主体
　　家庭农场是“走出去”发展的市场主体和基本单位，是双层经营体制中的分散经营层次。家庭农场从国有农场手里转租土地、确定承包关系后，作为投资受益和承担风险的经营主体，依法享有自愿承包、自主经营、自负盈亏、自我发展的生产经营权。
　　家庭农场作为市场经营主体，主要体现在是农业生产经营、投入、利益和风险的主体。国有农场与俄方签订租地合同后，由家庭农场自愿与国有农场确定土地承包关系，家庭农场自备农机具，独立核算，所有收入归己，实行土地、农机、核算和盈亏“四到户”。家庭农场的生产、生活费用全部自理，即便农场先行垫资进行农业生产，也将该部分费用核算到每户，实行费用“两自理”。在此基础上，家庭农场承担所有生产经营风险，并向农场或公司缴纳土地租金和管理服务费用。考虑到国外投资环境的不确定因素，以及大豆轮作、农机作业、经济效益等原因，家庭农场与国有农场签订的承包合同期一般为一至两年。但从这几年的情况看，赴境外农业开发的家庭农场普遍认为经济效益可观，基本上都与国有农场续签承包合同，承包关系比较稳定，实际合同时间超过两年。
　　家庭农场作为市场经营主体，积极性空前高涨，不惜投工投劳，真正发挥了主力军的作用。在俄罗斯土地资源丰富、租金便宜的条件下，为适应大面积机械化作业，每个家庭农场都尽量扩大种植面积，最少的也在66.67公顷左右，种植规模较之国内一般农户扩大10 倍以上，规模经济效益比较明显。在俄犹太自治州列宁区第一作业区，建三江分局的13个家庭农场共租种土地3 333.3公顷，平均每个家庭农场266.67公顷。
　　　　　　　　　　　　　　三、国有农场是“走出去”的组织者
　　国有农场作为“走出去”发展的组织者，为境外家庭农场提供各种协调服务，帮助解决一些具体的问题，使家庭农场可以全身心地投入生产和经营，规避单兵作战、零散闯市场的风险，又可以进行组织与资源整合，形成大兵团联合开发境外资源的新局面。
　　一般来说，国有农场主要发挥以下几方面作用：一是统一出面与外方签订土地租赁合同。按俄罗斯法律规定，外国投资者租用土地期限最长不超过49年，因此垦区与俄方签订的土地租期平均为10年左右。国有农场拥有土地经营权后，再将土地承包给家庭农场，这样避免了每个家庭农场与俄方直接打交道，提高了办事效率，减少了交易成本。二是统一办理过境手续。国有农场帮助农工办理劳务护照，组织闲置农机和农机手过境，部分国有农场还帮助家庭农场支付农机具过境关税，解决人员和农机等过境难等问题。三是统一购置农业生产资料。由国有农场统一在境外购置种子、化肥和农药等各类农用物资，方便农工使用，解决了农用生产资料供应难问题。四是统一销售农产品。由国有农场出面组织销售农产品，不仅解决了“小农户”和“大市场”之间的矛盾，还避免了因无序竞争导致盲目压价现象的发生。
　　国有农场已成为家庭农场在境外开展生产和经营的“铁靠山”。以建三江分局为例，针对家庭农场面临的实际困难，分局总结出“六个统一”的具体做法，即统一品种、统一农机作业、统一生资供应、统一价格、统一销售、统一结算，加上由农场统一与俄方签订土地租赁合同，使阻碍家庭农场的困难得到了解决。建三江分局所属洪河农场针对在俄农业开发，专门成立了东方龙健开发有限责任公司，向家庭农场提供办理劳务手续、购买各种生产资料、销售产品等服务，使农工节省时间精心管理自己的土地，单产比过去提高了三分之一，效益也增加了三分之一。
　　　　　　　　　　　 　四、政府部门是“走出去”的推动者
　　垦区在宏观指导、对外协调、制度建设等各个层面上，积极推动对俄农业开发，为“走出去”发展营造了一个比较好的大环境。
　　国家有关部门非常重视农垦“走出去”发展战略的实施。2005年，由农业部农垦局牵头，黑龙江农垦总局、国家开发银行等部门，组团赴俄犹太自治州、哈巴罗夫斯克市进行考察。通过反复洽谈，以农垦总局的名义与俄方签订种植7万公顷耕地和年采伐13 万立方米木材的合作协议。这两个项目均被国家列入中俄两国政府间双边合作框架， 并在2005年6月召开的中俄两国投资促进会议上正式签约，为大规模实施境外农业开发提供了基本的政府间合作环境。在2006年的“哈洽会”期间，垦区还邀请犹太自治州、哈巴罗夫斯克边疆区的州长、农业厅厅长、区长等政府部门官员来垦区考察访问，加深了双方了解，促进了互信互惠局面的形成。
　　为树立新理念，营造好环境，垦区特别注重创新“走出去”的方式方法。首先是注重发展规划。在总结经验的基础上，提出了令人振奋的中长期发展目标和具有很强操作性的工作思路和措施，力争成为对俄经贸合作的重要平台和枢纽。其次是鼓励制度创新。2005年垦区先后两次举办对俄农业开发座谈会，召集分局和农场管理人员，以及农工代表交流情况，结合境外开发和垦区实际，认真总结先进经验和成功做法，及时推广双层经营体制，努力培育良好的管理体制和经营机制。再次是多渠道争取政策。垦区认真组织相关企业，主动学习研究国家和黑龙江省出台的一些鼓励对俄经贸科技合作的优惠政策，积极搞好政策对接工作，并且多渠道争取新的扶持政策。
　　实践证明，统分结合双层经营体制作为一种有效的经营管理体制，是现阶段垦区成功“走出去”发展的制度保证。它既能充分发挥家庭农场的积极性，避免国有资产一家独大，又能确保国有资产保值增值，防止国有资产流失。由于统分结合运用得当，近几年双层经营体制已很快纵横延伸到国外开发的各个方面。可以说，哪里有垦区“走出去”发展的影子，哪里就有双层经营体制。坚持这种经营体制，对于鼓励其他国有农场和农垦企业、家庭农场和农工“走出去”发展，不仅是当前，从长期来看也是一条成功经验。