四、文征实施农业产业化经营的完达山企业集团 王德胜
(2000年2月)
一、完达山集团的基本情况
黑龙江省完达山企业集团乳品有限公司(简称“完达山集团”)，是由全黑龙江省农垦总局牡丹江分局十家乳品厂(食品厂)资本重组以生产乳制品为主的集团。
完达山集团自1997年1月1日组建以来，通过三年的努力拼搏，已发展成为拥有18条生产线，可生产1.9万吨，9大系列，40多个品种的乳制品加工企业。现有员工1123人，其中具有中专以上学历的368人，高级技术人员36人。集团拥有资产总额2.31亿元，其中固定资产5650万元。年销售收人3.3亿元，利税总额近2000万元。是一个集种、养、加，贸、工、农一体化的大型二级企业集团。集团总部坐落在东北边陲的黑龙江省密山市兴凯镇，北靠美丽富饶的完达山南麓，南邻景色怡人的国家级自然保护区—兴凯湖畔。
从表10中可以看出：到1999年年底，完达山集团实现不变价产值1.89亿元，销售收人3.28亿元，工业增加值0.56亿元，分别较组建前的1996年增加70％、71.7％、80.6％；完成利税总额0.2亿元，现金净流量3.21亿元，分别较1996年翻了1.14番和1.43番；拥有资产总额3.21亿元，较1996年增长32.8％，资产负债率为66％，较组建前降低了22个百分点。
完达山集团三年主要经济指标变动情况表
表附－3 单位：万元 ％
由于运行效果好，集团组建后的三年来先后荣获农业部的“产品质量管理优秀单位”；完达山牌被中国企业管理协会和中国企业家协会授予“中国家庭爱用品牌”；还被中国食品工业协会授予“全国食品工业优秀企业”和“全国食品效益型先进企业”荣誉称号；“完达山”品牌现跃居全国同行业第二位并为黑龙江省夺得第一块“中国驰名商标”。
二、重组完达山集团的时代背景
1、危机四起的内外部环境
由于市场经济的不断发展，到1996年牡丹江分局的10家乳品加工企业己步人内外交困、危机四起的困境。主要表现：
一是来自省外的危机。纵观全国乳制品市场，1996年全国745家乳品厂已有近半数停产、倒闭。剩下的大多数处于半停产状态。这一年全国共生产奶粉50万吨，而市场容量只有40.6万吨，再加上进口“洋”奶粉7.3万吨，使本来已超饱和的奶粉市场更是雪上加霜，市场竞争处于白热化程度。
全国较有名气的三鹿集团、维维集团、伊利集团，虽然建厂时间短，但机制新，集团化运作早而快，1995～1996年都在飞速发展，各厂年产销量达到2万吨左右；尤其维维集团为实行跨行业和跨地区扩张，其生产已扩展到密山市，距完达山企业集团总部只有30公里。这些都给牡丹江分局乳品加工业构成了严重的威胁。
二是来自省内的危机。省内现有7家模较大的乳品厂，已相继加大投资额度或与外方合资，最有实力的是“雀巢”，另外还有“龙丹”、“金星”，总投资都在8000万元以上。其技术装备精良，资金雄厚，广告投入大，产品销量大，其生产能力占全省的三分之一，形成了“三分天下有其一”的省内乳品行业格局，直接影响到周围各乳品厂的生存与发展。省内金星乳品厂，龙丹乳品厂等，在“八五”期间也相继成立集团、1995年产销量都接近一万吨，其整体实力和规模效益都有较大幅度的提高，加剧了乳品行业的市场竞争。
三是来自自身的潜在危机。主要表现在加工设备趋于老化、落后；产品商标多而品种单一，产品价位普遍低下(甚至低于原料价)；牡丹江分局所属各乳品厂在同一市场上刹价竞争搞内耗；产销量、经济效益均在滑坡。1996年全局10家乳品厂，有两家被迫转产，还有5家资产负债率已超过100％。这一年全分局共生产奶粉9920吨，而库存积压就有2040吨，应收账款高达7450万元，导致流动资金大量呆滞，乳品加工业已处于举步维艰的困境。国外大财团通过合资间接分割原料基地，从而造成乳品行业的人才流失和原料紧缺。近年来，牡丹江分局各场养奶牛的积极性也不同程度下滑、奶牛存栏逐年下降，加之销售手段落后，奶款拖欠严重，资金回笼慢。由于企业规模小、无实力打品牌、树形象，市场竞争力越来越弱。市场的萎缩使企业走向危机。
2、两次构建集团的教训
改革开放以来，牡丹江分局分别于1986年、1990年先后两次组建过“完达山”乳业集团，但都以失败告终，其主要教训：
一是企业性质上，前两次组建的乳业集团，属于松散型的行业经济联合体，而不是以资产连接的利益共同体，企业间由于利益之争，各自为政，形不成集团优势。
二是资本结构上，前两次组建的乳业集团不是以企业法人发起，组建成多个企业法人入股的股份制企业。企业体制、机制、运作不规范。
三是没有认识到，集团的组建是一项系统工程，需要大量的资金来支持集团成长期的发育成长。
四是没有认识到，多个国有企业资本重组，要有重组企业的上级进行强有力的组织领导，要做大量的思想政治工作。
3、潜力和优势，为重组集团提供了机遇
一是奶源优势。牡丹江分局所属13个农场，饲养奶牛3万头，年产商品奶7万多吨。经过多年的建设有一支技术水平较高的畜牧技术人员和奶牛饲养工人。
二是生态优势。完达山集团北依完达山，南傍兴凯湖，集团所在地区方圆百公里。在牡丹江分局的严格要求下，化肥、农药使用范围得到有效的控制，该地区的大气、水等各项生态指标均100％地达标。集团地处北纬45°31′～46°31′，是国际公认的优质奶牛饲养带，与世界著名的乳品生产国美国、加拿大、荷兰、丹麦、英国、法国、日本在同一纬度。这一基础条件为绿色食品生产提供了良好的生态环境。
三是资源优势。完达山集团目前草原覆盖面积仍有4.4万公顷，耕地面积30万公顷，土地肥沃。辽阔的天然牧场，丰富的自然资源和耕地资源，为长期生产绿色食品提供了丰富的资源条件。
四是品牌优势。八五一一农场完达山食品厂的“完达山”品牌经过30多年的辛勤培育，己在国内广大消费者心目中留下了极其深刻的印象。
五是人才技术优势。原牡丹江分局十家乳制品加工企业有着10～35年生产经营的历史，拥有高级管理人员67人，生产、设备维修、质量监测的技术人员210多名，科研人员20多名，已经研制出国内首创的大颗粒速溶奶粉。另外还建立了以北京为中心辐射全国的销售网络，专业市场营销人员100多名。
4、“牛乳产业、双向延伸”战略的出台
根据牡丹江分局的资源占有情况，即3万头奶牛，10家乳品厂和近百万公顷牧地，30万公顷耕地的优势，我们从构造产业优势出发提出“建设牛乳产业，实施双向延伸”的战略，简称“牛乳产业、双向延伸”战略。其内容是乳品十奶牛十饲料＝公司十奶牛户十农户的模式。
5、分两步整合重组集团
为全面实现“牛乳产业，双向延伸”战略，牡丹江分局实事求是地制定了分两步整合，逐步把完达山集团构建成投资主体多元化的乳品(集团)有限责任公司的方案。
第一步整合。牡丹江分局通过行政加市场的双重措施，实现以实收资本入股、统一经营管理，规范市场运作的经营体制。即农垦分局1家乳品厂以产品实物作为投入集团的股本金，通过资金、品牌、技术为主要联结方式，集团对各厂的供、产、销实行统一经营管理。并根据市场现有的规模与潜力成立完达山集团的销售公司，设立了7个市场分公司、23个市场营销部、2个中转站进行市场的整体运作，于1997年正式组建成立完达山集团。又于同年9月10家乳品厂按年加工能力和生产量按比例共出资2880万元，成为完达山集团实收资本募集，资产总额达到13646万元。
第二步整合。完达山集团是以10家乳品厂法人(即各乳品厂所在农场)发起制，通过各乳品厂有效资产重组为股份，靠资产和利益紧密联结的方式承担有限责任，实现利益共享，风险共担的运行机制，达到促进奶牛业、乳品加工业和种植业三大产业协调发展，保证产业化和龙头牵动战略的实施。集团的利润分配和承担的经济责任完全以各法人股东的持股额和所实现的达产率及特级品率来体现。
完达山集团实施二步整合的思路是对集团进行股份制改组，按照现代企业制度和《公司法》，遵循市场经济规律进行运作的。第二步整合工作，从1997年9月开始着手至1998年元月开始实施，形成拥有资产总额21029万元，其中实收资本为7910万元的完达山集团。
三、完达山集团运作的主要措施和效果
1、实施名牌战略，使品牌和形象实现了整体提升
(一)科学的广告宣传策划。
完达山集团重新组建后，一开始就把实现名牌战略，作为开拓市场的主要措施，创造性地运作。首先请全国软件专家高中羽教授策划，导人“ＣＩＳ”战略。开展了“打品牌、树形象”工程，以ＶＩ形象识别144项为内容，以企业形象、产品质量宣传为重点，提升企业形象的宣传广告策划。在媒体选择上以中央电视台为制高点，以山东卫视、河南卫视、广东卫视及《中国电视报》等20个省卫视台和1家报纸为主线，塑造集团形象，提升品牌价值。在具体实施过程中，广告宣传追求低投入获高回报，使广告宣传策划研究到位。展现了中央级媒体与地方媒体相结台，形象广告与产品广告相呼应，专题演示片交叉投放，促销方式多样化。以全方位、多视角、立体式的广告宣传，营造完达山集团形象和完达山品牌整体覆盖的强势。经“中华商业信息交流中心”调查结果确认：完达山品牌全国广告到达率为86.3％，美誉度为67.1％，较集团重组前分别提高21和17个百分点。
1999年11月，据“中华全国商业信息中心”发布的全国47个大型商品零售企业统计，“完达山”牌奶粉市场综合占有率为9.4％，国内品牌的名次跃居全国第2，提高了6.1个百分点。
(2)实施“3115”品牌价值工程。
1999年，完达山集团又推行了品牌价值工程。即“3115工程”———在全国30个Ａ类目标市场进行理货导购，100个Ｂ类目标市场进行广告投放，1000个Ｃ类目标市场悬挂条幅展示形象，50个大中城市的妇幼保健站，妇产医院进行宣传、引导，加上“ＢＩ”、“ＭＩ”行为识别和理念识别系统导入，起到了扩大品牌知名度，进一步深层次地展示了企业形象。据国内一家著名的信息调研公司调查表明：完达山品牌形象以卡通牛拟人化表达手法，独特的乳珍卖点诉求，独具匠心的创意，广告信息的到达率及在消费者心目中建立了良好的美誉口碑。
三年来名牌战略的实施，使“完达山”这一商标，被国家工商行政管理总局商标局正式认定为中国驰名商标，填补了黑龙江省无中国驰名商标的空白。完达山品牌经“北京名牌资产评估事务所”评估价值为4.2亿元。这笔宝贵的无形资产是广告投入的7倍，是集团重组前的14倍。
2、深化体制改革，增资减债，减员增效实现财务状况基本好转
1997年组建集团时是在资产负债率88％的情况下开始起步，通过一年的运作到年底降到了78.5％，在这种高负债的情况下进行生产经营其资金紧张程度何等艰难，是可想而知的。自1998年开始，集团进一步深化了体制改革，采取二次重组重大举措，盘活有效资产5306万元(其中重新评估增资2100余万元)，同时增加投入股本金2880万元，使1998年二步整合实现了增资减债的目标。与此同时将各分厂由生产经营型改革为生产型，集团总部由管理型改革为经营管理型。另外，本着精简机构，减员增效的原则，完达山集团的员工由组建初期的2355人，精简到1183人，1999年底又缩编到1123人，仅此一项每年节支增效1200余万元。
经济体制改革的深化，带来的现金流量每年以46％的速度递增。1999年较1998年净增1.1亿元，达到3.183亿元，是销售产值的108.4％，无税销售收人的113.7％。这是完达山集团实现财务状况好转的关键所在，从而加速了流动资金周转次数。由1997年的0.9次增加到1999年的5.5次，而且偿还了总局支持的流动资金贷款2000万元。
3、科学的市场开发策略
市场经济的发展，要求企业必须获得一定的市场占有份额，否则就难以生存。名牌产品是具有广阔市场的产品，因此，在实施名牌战略，创造出名牌产品，随之而来的就是要大力开拓市场，制定科学的胜人一筹的市场开发策略和营销策略。
(1)、总体市场开发策略。
完达山集团首先制定了市场开发的总体策略。这就是“以北京为中心，以京广、京沪、京九铁路为纵轴；以长江、黄河流域为横线；稳定东北，占据中原，深层次开发沿海地区。”三年来，这一总体策略的实施，取得了可喜的业绩。每年的销售量都以20％的速度增长。以北京为中心得到了验证。1999年北京市场销售额高达3134万元，占集团销售收人的9.6％。东北三省市场销售总额8712万元，占总销售收人26.6％，稳定了东北。中原各省(市)销售额4692万元，占总销售额的14.3％。沿海省(市)销售总额虽只有2559万元，占总销售收人的7.8％，但却是集团组建前的3倍，实现了深层次开发沿海地区的战略目标。
(2)市场定位策略。
在实施总体市场开发策略的过程中，完达山集团依据竞争对手的情况，实施了以Ａ类目标市场为主战场，去抢占中等城市和辐射小城镇的目标市场的定位策略。
完达山集团的产品价格比同一规格、同一产品的价位较高。以“全脂甜奶粉”为例，完达山集团每袋400克装的价格就高出一般企业同类产品0.5～0.7元，折合每吨高出1250～1720元。完达山集团为维护企业形象，以质量取胜，坚持产品不降价。一方面扬长避短，不与一般企业争夺农村小城镇的市场，另一方面调整产品结构，多生产含乳珍的配方奶粉来抢占大中城市的市场。结果完达山集团取得预期的目的。
(3)、产品定位策略。
完达山集团为实施总体市场开发策略，根据消费群体的年龄段所需营养成分的不同，把产品定位在1段(6个月以前的婴儿)、2段(6个月至3岁)、3段(3～6岁)、中小学生、中老年配方奶粉上，不断开发保健食品。高附加值的配方奶粉占销售总量的74％以上，较传统的销售全脂、脱脂奶粉每年增效都在1500万元以上。
(4)、实行全国统一的到岸价。
完达山集团在实施市场开发总体策略时，在价格结算上，为了防止和杜绝少数不法商贩利用地区差价来扰乱市场，减少因地区差价造成各地经销商和代理商直接来集团产地定货，导致人力、差旅费的浪费，完达山集团独具匠心地制定了全国统一到岸价的策略。不论是最南端的海南三亚或是西南的昆明、西北的乌鲁木齐，也不管运输方式如何，均实行统一的到岸价。这一科学的市场开发策略和价格定位，又给完达山集团带来了一个销售收入快速增长的新局面。
1999年完达山集团生产乳制品12281吨，较1997年增长35.9％，销售量为14229吨，较1997年增长89.2％，产销率为112.9％，较1997年增加34.3个百分点。
4、依靠科技进步，提高竞争品位
完达山集团三年来成效之显著，和坚持以科技进步提高完达山集团的竞争品位分不开。主要抓的是企业内部管理、各分厂的技术改造、新产品开发、专业人才引进和引智等工作。
(1)引进专业人才、提高整体素质，为加快发展完这山集团积蓄后备力量。
从1997年组建集团开始，完达山集团共招收各类大中专毕业生63人，其中本科毕业生33人。经过严格的考核培训和一段时间的试用，充实到其潜在的、适合发挥其特长的工作岗位上工作，取得了较好的效果。如在沈阳市场从事销售的郭启刚，在一分厂生产一线已任代班长的赵玉臣，新产品开发科的轩诗海，信息中心的王云龙等，在短短的几个月的时间里已在各工作岗位崭露头角。专业人才的引进从发展上看是一个必要措施，更有其潜在的作用，那就是在引进人才的过程中，同时引进了能者上、庸者下的优胜劣汰的用人机制。
(2)不断开发新产品，提高产品科技含量，增强获利能力。
首先，大力度地调整产品结构，变以往生产甜奶粉、淡奶粉为主为生产附加值高的配方奶粉为主。投资1600余万元对十家乳品厂实行技术改造，使生产能力由1.64万吨扩大到1.9万吨，提高18.7％，特别是配方奶粉由年产3000吨，扩大到10000吨，提一高了3.3倍。1997年各种配方奶粉销售量占总产量的33％，较组建前提高了19个百分点。1998年配方奶粉销售量又比1997年增加了24.7个百分点，1999年配方奶粉销售量达到9095吨，占总产量的74.1％，基本满足了市场对各种配方奶粉的需求。
其次，投资129.4万元扩大了“乳珍”生产能力，由年产10吨增加到年产25吨，既满足了消费者对这一高科技含量产品的诉求，又增强了“完达山”牌配方奶粉的发展后劲。
另外，三年来完达山集团不断加大新产品开发力度，采取自行研制，买断配方、专利，与大专院校联合的方式，提高了新产品开发的科技含量，加快了新产品开发速度。1998年以来就开发了3段配方奶粉、ＡＤ钙奶粉、豆奶粉、育儿舒婴儿配方奶粉、牛胎盘胶囊等8种新产品，并且做到了当年立项，当年研制，当年投产，当年见效。完达山集团以市场需求为导向，大力调整产品结构，将市场销售看好、有发展潜力的产品作为竞争的主导产品进行重点“包装”和生产，加大市场营销力度，先后有1段、2段、中小学生、中老年配方奶粉等产品发展成为主导产品。同时，还开发出高钙、高铁、低脂奶粉、第2代豆奶粉等新产品投放市场。从而使完达山集团有史以来首次突破了6、7、8、9月份销售淡季的市场制约，1999年仅系列配方粉销量就比上年同期增长了51.4％，销售收入占总收人的80.1％，增加获利能力2550万元。
(3)加强技术改造，实现小工厂、大批量、专业化生产管理模式。
在完达山集团运作初期，由于各分厂设备大多是80年代的生产线，设备和生产工艺与竞争要求还有很大差距。面对这种状况，完达山集团根据各分厂实际情况，因地制宜，把分厂多且分布战线长的这种不利因素变为有利因素，建立起了“小工厂、大批量、专业化”的生产新格局。1998年在总局和分局给予资金的大力支持下，对专业化生产能力差、设备陈旧的分厂逐一进行了技术和设备改造。通过边技改、边调整，使完达山集团各分厂专业化生产能力、产品质量明显提高。各分厂不但进入了大批量、专业化生产管理轨道，而且通过技术改造，工艺技术装备在国内品牌处于领先水平。
(4)实施营销的引智工作。
完达山集团为迎接竞争激烈的市场挑战，强化市场开发，并为中国加人ＷＴＯ组织后与国际市场接轨，1999年聘请了原英格兰营销管理专家，现定居在著名的乳制品生产国荷兰的海特(Ｇ.Ｈｉｈｅｔ)先生来集团开展咨询和指导工作。
海特先生经过25天的工作，在调查集团总部、鲜奶生产基地、全国主要销售市场后，对完达山集团的工作给予充分的肯定，并对编制年度销售计划、销售网络的宏观管理及微观细分，增加扩大导购销售人员走访用户，收集信息等都提出了具体建议，同时对集团总部、哈尔滨、沈阳、北京、西安、武汉市场进行考察，根据考察情况对销售人员分别进行了培训。这次聘请海特先生到集团考察、指导、培训，预计每年可增效200万元以上。
四、几点启示
三年来，完达山集团经历过了从生存到发展的两个阶段，最后取得高速发展，确实耐人回味。我的体会是：
1、不折不扣地贯彻执行农业部、黑龙江省委、省政府、农垦总局、分局产业化运作、集团化经营政策，是完达山集团由生存到发展的根本。
1996年农业部、黑龙江省委、省政府、农垦总局党委制定了“扶优、扶强、抓龙头、组集团、构筑龙型经济体系，推进产业化发展”的发展战略。牡丹江分局为贯彻落实上级这一战略，因地制宜地确定了“牛乳产业、双向延伸”战略。
2、农垦总局、分局、各农场的大力支持和通力合作是完达山集团由生存到发展的先决条件。
完达山集团组建后就被农垦总局列为五个龙头企业之一，农垦总局、分局不仅在政策上给子扶持，而且在资金上也给予了实质性的支持。
组建初期，当各种不理解、不认同滚滚而来，给集团以很大压力的时候，总是农垦总局、分局领导给集团予以解释、安慰、鼓励。原总局党委书记申立国、原局长刘文举、书记王玉林、局长吕维峰都给予了极大的支持。
在集团由生存到发展的三年过程中，也离不开各农场的大力支持。在集团大刀阔斧剥离无效资产2700多万元，不良资产5460万元，减员1200多人的改革中，是各农场法人代表和其他领导承担起资产剥离闲置和员工重新就业的压力，为集团轻装上阵、解决后顾之忧做出了很大的牺牲和贡献。
3、充分发挥龙头企业的带动作用，是发展“质量效益”型农业的重要途径。
完达山集团，同时作为牛乳产业链和贸、工、农一体化经营项目的中轴产业，向前延伸带动以种植业和养牛业为主的奶源和绿色食品基地的建设发展，向后延伸带动相关产业和运输业的发展。因此，充分发挥完达山集团作为牛乳产业的龙头企业的带动作用，是发展“质量效益”型农业的根本途径。
(1)龙头带动基地。
基地连结农户的运行机制在短短的三年中，除奶牛存栏、从业人员不断增加外，奶牛饲养业的产值也增加到了1.26亿元，纯效益为3750万元，劳均纯收人4200元。集团一直坚持每千克标准奶收购价1.45元，较同行业其他企业高出0.1元，每年集团让利给奶农800万元左右，平均每头成年母牛多获利2000元，使养牛效益已大大高出种植业效益。这就极大地激发了奶农养牛的积极性。目前，不仅奶牛走俏，而且成年母牛价格由2400元一头，攀升到5000元以上，奶牛饲养头数逐渐上升，特别是云山农场、八五五农场、八五七农场、海林农场上升较快，2000年第一季度增加奶牛540头。
(2)牵动了牡丹江分局绿色食品基地建设。
完达山绿色食品基地建设项目，从1998年开始运作。通过对小麦、大豆、玉米、水稻的种植，并按Ａ级绿色食品标准实施，同时还按绿色食品标准收购鲜奶。通过两年的精心培育，于1999年9月被国家绿色食品发展中心，正式批准为全国第一家乳制品绿色食品基地。其绿色种植面积达2.6万公顷，占分局耕地面积的8.6％，占旱作农业面积的19.7％。正是由于种、养、加，贸、工、农一体化的龙型“牛乳”产业链的形成，从而延伸带动了1.7万公顷耕地，实现了粮食转化，较其他旱作农业，总计增创3230万元的效益。这充分证明发展“质量效益”型农业有着广阔的前景。完达山集团已有16个品种被批准使用绿色食品标志，其产品产量，占集团总产量的92％。绿色食品基地，为集团提供了绿色的奶源，又促进了集团经济的发展，使完达山集团步入龙头带基地，基地连农户，基地又促进龙头发展的良性循环的轨道。
4、资产重组的合力效应，可获得1＋9＞10的效果
完达山集团是以资产为纽带，以实收资本入股而组建的集团化运作，规模化生产，规范化管理，一体化经营的企业集团。三年来运作效果表明，资产重组可获得1＋9＞10的合力效应。
“牛乳产业、双向延伸”战略的实施，除向前延伸牵动奶牛业、种植业的发展，。向后延伸壮大和发展支柱产业———乳品加工业。设备利用率已提高到90％以上，总资产贡献率为10.1％，资产保值增值率145.3％，产品销售率106％。
完达山集团资产重组后，取得的另一个合力效应是：带动了下游产业的相应发展。每年实现饲料加工业产值3529万元，分布在各场的麦胚厂、香米粥厂、彩印厂、纸箱厂、饮料厂等产值达3700万元，安排从业人员400人。公路运输产成品发运量6607吨，再加上鲜奶的短途运输，公路运输量达1780万吨公里，产值达530万元。
在完达山集团牵动下，形成的企业＋奶牛户＋饲料种植户＋运输专业户的产业链，从业人员达1.2万人。这种合力效应不仅使集团本身得到了高速发展，而且又一次在现实生活和生产经营活动中显示了1＋9＞10这个不等式的成立。
5、选好、用好一把手，是开创事业蓝天的关键
人是第一要素。在完达山集团的重组过程中，首先是选好一把手。实践证明，完达山集团重组后，由生存到发展，直至步入快车道，关键在于有一个好的带头人———郑新民。
郑新民这个年仅34岁的汉子，是1997年初，通过销售总公司总经理的竞标，在4～5个强者中，优中选优竞聘上来的。
选好了一把手，还要用好一把手，特别是在牡丹江分局乳制品加工业。长期以来，受计划经济束缚较深的国有企业，在加大深化改革力度时，在组建集团的实施过程中，舆论上和行动上的阻力是不会小的，因此，必须用好一把手，并给予他各方面的支持。
首先，用市场和行政的手段，实行资产重组，不管是一步整合中的固定资产划拨，生产成品的入股，还是二步整合中的2888万元股本金的投入都坚持市场行政两手硬，为集团经理郑新民创造工作条件。
其次，营造好一个宽松的、良好的外部环境，使一把手敢于大刀阔斧地进行改革，上级只管集团不该办的事和办不了的事。
6、强化管理是完达山集团由生存到发展的重要手段
(1)强化了以质量管理为中心的“三全管理”。
除了认真做好原有规范的质量管理制度、检测方法、操作规程外，完达山集团卓有成效地请来了乳制品强国荷兰的另一位生产、设备管理专家———杨.贝克先生，对生产经营管理、产品质量管理、生产工艺、设备管理进行现场指导、传授和讲课培训。1997年开始就引进国际质量认证ＩＳ—9002管理体系，在质量管理上认真落实“高标准、严要求。强约束、快发展、创一流”的工作方针。通过两年的努力，质量抽检合格率由集团成立初的67％上升到99.5％，经“北京世标认证公司”对完达山质量体系审核，于1999年底顺利地通过了ＩＳ－9002质量认证，又为入世后与国际乳制品行业接轨提供了基础条件。
(2)提高企业管理手段，是完达山集团由生存到发展的基础。
1999年完达山集团在落实“三全”管理的基础上，实施运作了美国四班公司ＭＲＰ－ＩＩ管理软件，经过半年的培训，ＭＲＰ—ＩＩ管理软件于1999年7月开始运行。通过近半年的运行，初见成效，特别是在销售部门与生产部门之间产生了一种较佳的配合，生产数据与财务数据达到了高度而有效的监督；由于采购计划能力得到了加强，使安全库存值既保持很低又很可靠、更合理；在运行过程中，除管理费用需手工编制凭证外，其余科目中的记账、算账、过账、报账全部实现了自动化。使资金流、物流、信息流，产、加、销达到了高度集成的目的，这也是实现资金状况基本好转的一个重要手段。
(作者时任牡丹江分局党委书记)
