第五节 经营管理的改善


　　1956—1957年，两年亏损，使农场领导认识到，两年经营不利的主要原因是：场没有树立企业化经营的思想，经营管理水平低；场级机构庞大，人浮于事；基层班子薄弱，管理不善；各项工作缺乏合理的定额和必要的规章制度，各部门职责不明；损失浪费严重。场领导在总结了建场以来经验教训的基础上，对金场进行了整顿，采取了如下措施：
　　第一，精简场部机关，场为了解决领导机构人浮于事的问题，对场机关进行了精简，把机关干部由原来的30名精简为7 名，被精简的人员一律充实到生产队。一部分场领导也带职下队，加强基层领导。颜秉钧副场长到第一生产队，任队长兼支部书记；玄龙鹤副场长到第三生产队，任队长兼支部书记；钟林贵副场长到第四生产队，任队长兼支部书记；于炳林副场长到畜牧队任队长；这时脱产干部只占全场职工的2.5％。
　　第二，建立健全规章制度。为了使各项工作有章可循，从场机关到生产队初步建立和健全了各种规章制度，特别是机务方面的各种规章制度，诸如机车的各号保养制度，零件发放制度，损失赔偿制度和交接班制度等。由于全场上下初步建立和健全了各种规章制度，使各条战线的干部职工都明确了责任，从而加强了责任感。
　　第三，建立管理制度。鉴于农场创建初期生产管理水平低的状况，为解决这个问题，各生产队建立了月计划旬安排的管理方法。根据上级规定，结合生产队的具体情况制订了合理的定额。基层单位还成立了民主管理委员会，定期研究和安排工作，加强了民主管理。
　　第四，加强了生产班组的建设。各生产队重视了各生产班组的工作，采取自愿结合的原则组成班组，这样做人合心，马合套，有利于加强团结，有利于发挥生产积极性。
　　经过这次整顿，场领导机关精干了，生产队领导班子加强了，密切了干群关系，提高了管理水平，为1958～1959年经营有利，打下了较好的基础。