第二章 工商运建服改革

1985年以来，农场根据《中共中央关于经济体制改革的决定》的精神和总局、管局有关指示精神，对工商等二、三产业进行改革，使这些企业尽快从计划经济体制下走出来，向适应市场经济的方向发展。从开始大办各种名目的公司，到实行经营承包制、厂长负责制、经理负责制，到后来搞风险抵押经营、租赁经营、股份制经营，以至拍卖等等，改革的内容和形式呈现多样化。
　　1984年，农场对工商等二、三产业主要是实行经济承包制，同时成立了十大公司，核定上交指标。到1985年底，农场行政职能部门与真正能够成为实体的部门分离出来，撤销了行政公司，调整了经销公司。把生活服务公司改为生活服务站，保留了种子公司和劳动服务公司。
　　1987年，农场以《关于国营工业企业经济体制改革的决定》为指针，把深化改革的重点放在增强企业活力上面，根据各企业的实际情况，农场提出“农场不养亏损企业”、“企业不养闲人”的指导思想。在工副业等企业中，认真落实经济责任制，把职工利益与工厂的效益紧紧挂起钩来。企业内部定员定编，把多余的劳动力分离出来，开辟新的生产门路。健全各种规章制度，推行全面质量管理，奖优罚劣，提高劳动生产率。同年下半年，在工业单位中实行厂长负责制，制定任期目标和考核办法。引入竞争机制选厂长，在糖厂、乳品厂、渔厂先后进行招标，选厂长，择优任用，并签订任期目标合同。商业系统实行了全行业租赁经营。
　　1988年，农场继续抓住承包经营责任制这条主线，把经营权真正交给企业，理顺企业所有者、经营者和生产者的关系，使企业成为既有自我激励，又有自我约束的责权利相结合的经济实体。承包经营责任制，坚持以“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”为原则。具体做法主要有五点：一是上缴利润指标外，还要自理历史挂账；二是对厂长、经理实行公开招标或选聘，认真贯彻《企业法》，使厂长、经理成为一厂之主，企业的法人代表，对企业负有全面责任，同时发挥党委保证监督和工会民主管理作用；三是企业内部建立目标管理体系，全员承包，层层招标，择优录用，点将选兵；四是搞好企业内部分配制度和劳动用工制度，实行计件工资、定额工资、浮动工资、结构工资等多种分配形式，使工资总额与经济效益紧密挂钩；五是建立风险机制和自我约束机制，鼓励搞抵押承包。
　　1989年，在总结实行厂长(经理)责任制的基础上，改革进一步深化：一是工商运建服企业普遍推行风险抵押承包，进一步扩大经营者和职工的经济利益同企业经营效果挂钩的幅度，增大利益上“自负”的责任，加大风险压力。做到干部带头抵押和层层抵押，全员抵押，既负盈又负亏。这一改革措施，调动了企业职工的生产积极性，形成“重担大家挑，人人肩上有指标”的局面。二是完善企业劳动用工制度，实行劳动优化组合，开展就业竞争；三是进行股份制试点，推行所有制改革。股份制是通过发行股票筹集资金，用以从事经营活动的一种经营组织形式。把分散的不同所有者的生产要素集中起来，统一经营，自负盈亏，按股份分红的经济形态，是较承包经营更深层次的改革。二队的助剂厂和修配厂的织布厂进行了此项改革试点。
　　1990年，继续完善经济承包责任制，主要有：1.因厂制宜，承包期5年，难度大的可1～2年；2.采取上交利润递增包干和上交利润基数包干，超收分成的形式，对少数效益差的企业采取利润包干，超收全留的办法；3.承包方式为全员承包、集体承包，不再搞个人承包；4.经营者收入，一般控制在本企业职工年平均收入的1—2倍，有特殊贡献的不超过3倍；5.引入竞争机制，公开招标，做到平等公开；6.风险抵押金交农场计财科专户储存备抵；7.进一步完善企业内部配套改革，重点是完善厂长负责制和内部分配制度。
　　1991～1992年，本着“大稳定、小调整”的精神，对承包经营者进行必要的充实和完善，主要是正确处理国家、企业、经营者、职工四者利益关系，增强企业自我约束机制，克服短期行为。在承包形式上，对骨干企业，采用“两包一挂”形式，即包上交利润或还贷，包技术改造任务，实行月工资总额同经营效益挂钩；对亏损企业，采取限期逐年减亏包干，超收全留或盈亏自负；一般企业，采用上交利润递增或基本数包干，超收分成或超收全留。
　　1993年，农场按照国务院《关于工业企业转换经营机制条例》精神，给工业企业松绑放权，共下放了包括“生产经营决策权”、“劳动人事管理权”、“产品销售权”等在内的14项权利，使企业开始向生产经营型转变。农场的最大商场——卫星商场实行国有民营。
　　1994年，采取“一厂一策”的办法，加大改革力度。具体做法是：1.农场成立由6名场领导、18个科室参加的6个工作组，进驻各企业，指导落实改革方案；2.一厂一策，逐个对号，加大风险抵押金力度，实行亏损挂账制度。如对药厂；制材厂实行租赁经营，饮料厂实行股份制经营，对食品厂采取母体裂变，一分为四；3.对300余名分离人员，分别采取相应政策，其中按违纪给予除名的有112人，劳动服务公司安置了105人，剩下人员按照农场给予的优惠政策，也都得到合理安排。4.加大风险抵押力度，主要是指实行全员风险抵押；职工交风险金不少于上年平均收入的40％，经营者不少于职工上交风险金的4倍，副职不少于3倍。风险金用现金缴纳，也可用欠发工资抵顶。企业发生亏损，用风险金抵补，抵补后仍有亏损的，按亏损的30％分解挂到职工个人头上，企业主要领导按职工的2倍挂账；5.对经营者的收入标准也做了限定：企业收支平衡，经营者拿职工平均收入的2倍；超利0.5万元，拿2.2倍；0.8万元以上，拿2.5倍；1万元以上拿2.8倍；2万元以上为3倍。如果亏损10万元以内，发经营者基本工资80％，亏损每递增10万元，则多扣工资10％，直至扣到基本工资的50％，同时承担亏损职工挂账的2倍。
　　1995年，工商运建服企业是按照“两化突破、两改结合、整体推进、配套改革”的部署进行的。对规模较大的工业企业，实行公司化，对卫星糖厂、粮油加工厂逐步建成有限责任公司。作为基础工作，这些企业的车间，1995年建成股份合作企业，享有人事管理权、劳动用工权、产品销售权、工资分配权、自有资金使用权、投资决策权等关键的经营自主权，条件成熟后可建成子公司。中小企业推行民营化。一是在理顺产权关系的基础上，实行股份合作经营。固定资产在300万元以内的，将资产进行评估折股出售给本企业职工，股权归个人所有；在此基础上，划小经营单位，办成股份合作企业。对于职工一次无力买下划归给个人的资产时，可以将其财产抵押，分期付款。二是推行租赁经营，采取个人、合伙、全员、企业承租等形式，租赁期限一般不少于三年，承租者向出租方交纳不少于企业净资产额10％的承租保证金，并且有两位保人担保。三是推行脱壳经营，即把企业的车间，从企业中剥离出来，组成若干新的经济实体；四是对于那些资不抵债；多年亏损的企业，进行拍卖或有计划的破产(糖厂因资不抵债于1994年11月24日依法破产)。
　　1996年，工业改革，“抓大放小”、“一厂一策”，按照小企业民营化，骨干企业公司化的改革思路，选择能够更大程度发挥企业优势和经营生产积极性的经营方式，盘活资产，活化资金，对骨干企业粮油食品总厂、乳品厂和物资贸易服务中心，年初曾实行承包经营，到11月份，依据“两法”、“两例”，在公开、公平、公正的前提下，采取竞争的办法，实行委托经营。经过激烈竞争产生了中标人，从而使企业建立起五种机制。即“高抵押”的风险机制；“重奖罚”的激励机制；“先标后定人”的竞争机制；“充分放权”的运行机制；“动态管理”的约束机制。对糊精厂、生活服务站实行委托经营。对砖瓦一厂、食品厂、新兴煤矿修造厂、基建公司实行租赁经营，竞价出租。对饮料厂、制材厂实行剥离经营或租赁或拍卖，制药厂实行停产处理。
　　1997年，工商运建服企业的改革仍本着“抓大放小”的原则，又对修造厂、转运站、水利工程队、生活服务公司、公路管理站、种子公司、水利公司、糊精厂等8个企业实行委托经营。至此，农场实行委托经营企业11个，兼并1个，租赁企业4个，风险抵押承包2个，停产企业2个。委托经营企业资产总额 7 238万元。其中固定资产净值1 687万元，实现了资产经营。
　　1997年11月份，农场对宾馆客房部、餐厅部进行公开招标，不仅提高了服务质量和管理水平，而且为农场降低费用30万元。11月中旬，又对汽车队现有的24台汽车评估作价，公开拍卖，共收回现金47.93万元，高出评估价3.4万元，实现了国有资产的增值。12月份，盘活卫星联合公司的闲置资产工作，于16日组建卫星经济联合公司纸业有限责任公司，召开了第一次股东大会。
　　1998年，工业改革仍本着“抓大放小”的原则，按照“积极稳妥、立足当前、兼顾长远”的指导思想，对所有工业企业进行转制。在转制过程中，分别采取了整体转制、分散突围、卖瓤租壳、租赁、股份制等多种形式，制定了相应的企业转制政策和配套措施。4月份，农场分别对粮油食品总厂的制油车间、大米车间及砖瓦一厂、砖瓦二厂、修造厂实行公开拍卖，共售价199.3万元，国有资产增值率41.2％。对尚不具备资产拍卖条件的食品总厂面粉车间、糊精厂实行租赁经营。拍卖后的修造厂内部实行股份制经营，原厂职工积极认购股份，真正成为工厂的主人。本年度销售总额120万元，实现利润5万元。面粉厂实行租赁经营后，狠抓内部管理，提质降耗，产品远销丹东等地，实现产值400万元，销售收入400多万元，回款率90％以上；砖瓦厂民营后，不断开拓市场，增加了红砖销售量，积极开发新产品，为企业发展增强了后劲。
　　转制中，对有关政策进行了相应调整。如对修造厂库存物资和产成品实行一次核定，分期付款的办法，缓解了经营者资金紧张状况；对制油厂所需原料实行先使用后付款，优先供应农场库存大豆；使企业保持良好的运转速度；对购买转让资产现金有困难的砖瓦一厂、砖瓦二厂实行用欠发工资等款项抵顶的办法，缓解了经营者的资金压力；对面粉厂，农场赊给小麦300吨，帮助企业先运行起来，同时允许该企业继续使用原厂名、商标。
　　截止10月末，农场工业企业共计创造工业总产值2053万元(不变价)，比1997年同期增长21.3％，实现主营业收入2467万元，利润总额43万元。
　　商、运、建、服等行业，1998年继续进行深化改革。农场将汽车队24台汽车公开拍卖后，撤销其建制，与街道办、生活服务站合并成立了生活服务管理站；将商业科、商场、农工商公司、劳动服务公司、庭院开发公司合并成立农场商业贸易公司；将水利一队原水利公司部分工程车辆进行公开拍卖后(收回资金60万元)与水管站合并成立水利工程公司；将转运站、干燥厂、检测中心合并，成立农场粮库；将种子公司、科研所合并。以上单位合并后，共减少管理人员47人，减少行政单位10个，减少管理性开支40多万元。
　　1998年，农场先后对商贸公司、种子公司、生活服务管理站、公路站、电讯局、畜牧中心、物资科、农化公司实行委托经营。电讯局实行委托经营后，精简机构，裁减冗员，仅本年内就减亏30万元。
　　1999～2000年，农场按照“积极稳妥，立足当前，兼顾长远”的指导思想，根据企业的具体情况，因厂制宜，一企一策，采取改组、联合、租赁、承包经营和股份制、拍卖等多种途径，使沉寂多年的工业企业再现生机。1999年7月，分局米业集团把在八五○农场建造的日产100吨大米生产线有偿划拨给农场经营，全部资产总额为300万元。9月，通过公开招标，以120万元(剔除不良资产后)将该米厂转让给个人(阮志云)经营，转让分三年还清，当年投产。同年10月，农场把移栽灵厂、卫星药厂、纸箱厂、糖厂合并成立工业公司，实行合署办公，财务合并，分业核算。2000年3月，农场与哈尔滨通胜糖业中心达成卫星糖厂转让协议，转让费为700万元。当年实现开机生产，录用原糖厂职工 350余人。因糖厂转让成功，4月移栽灵厂成立股份公司，农场决定撤销工业公司，各厂独立核算，自主经营。5月1日，移栽灵厂召开第一次股东大会，通过该厂《股份合作制企业章程》，选举产生董事会、监事会，场长李顺任董事长，李代春任总经理。农场出资193万元入股，员工和社会人士人股76.5万元。7月，卫星制药厂与绥化环晨生物制剂厂达成股份合作协议，由对方提供菌种、技术，投资32万元建成一条年产3 000吨颗粒粕料生产线，共同生产生物钾肥。当年冬季生产生物钾肥800余吨。