二、回忆录
改革与发展生产力是搞好企业的根本

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　张双胜
　　我是1987年5 月被任命为格球山农场场长的。当时正是农场改革的初期，前任领导党委书记刘永义、场长李明自1985年开始组织试办家庭农场，组建10大公司，建立经济责任制，迈出了改革的第一步。他们在经济困难时期坚持改革，为以后农场经济发展奠定了基础。在我任期间，场领导班子主要抓了深化改革和发展生产力两件大事，为农场的经济发展，为老百姓多得实惠，我做了一些力所能及的工作。
　　到1987年末，农业的家庭农场已经办了3 年，多多少少也取得了一些经验。但什么样的形式是最科学的家庭农场形式，还没有成功的经验。当时提出的土地到户、机械到人还有很大困难。1988年我们将家庭农场形式做了一些调整，总的思路是推行家庭农场规模化，走以户为单位承包的路子，由“两借”向“两自”过渡。1988年9 ～10月，场领导分工负责各条战线的改革工作，进行调查研究，派出几个调查组分别到一些农场考察农业、工商运建服和机关事业单位的改革，形成了1989年的六个改革方案。1989年开始要求大的生产队建6 个规模家庭农场，小生产队建4 个规模家庭农场，每户家庭农场承包土地达到3000亩，并且有配套的农机具，都由个人承包经营。记得当时五队有4 个、一队有4 个和三队有6 个规模家庭农场，都搞得比较好。我经常到生产队去找这些家庭农场场长交谈，每年找他们谈话的次数达十几次，鼓励他们发展，鼓励他们加大投入、更新机械，还让生产科的同志向他们介绍先进技术。由于当时家庭农场形式没有一刀切，全场家庭农场出现了多种形式，有联合体的、有小独户的，还有股份合作式的。但是我们的主导思想是发展规模化的独户家庭农场，实现土地向种地能手集中，少数人种多数地，多数人种少数地搞多种经营。1989年全场农业大丰收时，这几个规模家庭农场场长的收益都达到十几万元。农业生产力水平有了很大提高。我们领导坚持得多少给多少，说话算数。小独户家庭农场和联合体、股份家庭农场的效益相对比较差，主要是责任不清。到1992年的几年里，象五队、一队、三队的几个家庭农场发展很快，具备了一定的经济实力，挣了钱向土地投资，购买了机械，扩包土地，比较稳定。其它联户或联合体、股份等形式的家庭农场，一直是变来变去，今天这几家合，明天那几家合，没有形成固定形式，效益也不好。现在看来，独户规模家庭农场的经验还是比较成功的。
　　工商运建服改革，我们领导班子也下了很大决心。当时农场工业比较弱，生产力水平比较低，改革起步也比较难，但主要是观念问题。有些人过去吃“大锅饭”吃惯了，改革明明给他能创造更多的效益，他也不理解。1988年末，我们决定在场办工商运建服企业中实行厂长（经理）招标上岗，让那些想干事和能干事的人走上领导岗位，大胆改革，大胆发展。先后有11个单位的厂长（经理）通过招标上岗，农场对这些企业实行放开经营，彻底放权，使他们成为相对独立的经营者，把企业推到商品经济第一线。农场对这些企业领导扶上马，送一程，让他们发挥自己的积极性和创业精神，这也是对旧的人事制度的改革。事实证明，我们的路子是对的，工业经济有了很大起色。
　　给我印象最深的是汽车队的股份制改革，当时我们班子决定将汽车卖给个人，个人以车入股成立股份公司。政研室、计财科的王德敏、张太兰将各项指标都算得很细，班子多次研究，记得我到汽车队与职工开对话会就开了6 次，反复做工作，主要矛盾还是在利益分配上。其实出台的政策对双方都有利，驾驶员通过市场运作，可以多拉快跑，挣得更多，但认识上还是不习惯，总觉得靠在农场等饭吃保险。汽车卖给个人后，股份制真正运作起来情况就不一样了，驾驶员主动到各单位找活干，一天能拉两趟的不拉一趟，大家都抢活干，装车也快了，不让拉都不满意，而且有的驾驶员开始更新车辆，运输能力年吨公里数比以往也大大增加了，改革确实调动了积极性。
　　对机关改革，我们采取了积极慎重的态度，因为当时的大环境所限。我们把机关改革作为人事制度改革的一个尝试，主要目的还是想通过改革，把用人机制搞活，选出一些能干事的人来。当时要求凡参加竞岗的人都写出申请，班子再决定聘用。有一位科长想不通，不写申请，我对他说，你不写真就没你的位置，他一看这是真的，后来也写了。机关改革进展比较顺利。
　　改革，有成功的也有不成功的。凡不成功的都是因为脱离了实际。实践证明，改革要取得成功，就要兼顾三者利益，一要让老百姓多得点，二要在基层权力、利益分配上摆正，说了就要兑现。在改革的问题上，我觉得自己的思想观念还是开放的。
　　发展生产力，提高生产力水平，这是我们的工作重心。只有生产力发展了，农场才会有实力，才能促进其它的发展。从1988年开始，我们就加强了农业基础设施的建设，改变生产环境，一年内购买东方红802 链轨拖拉机18台，大马力的捷克车10台，配齐了新式农具。以后年度又相继更新了收获机、拖拉机、农具等。1988年又建立了日处理粮食300 吨的烘干厂。1989年建了飞机场，大力推行航化作业。1989～1991年，各生产队的三库一场建设全部完成，农场投入1000多万元把农业基础设施建设打牢，夯实了农业基础。
　　在农业技术上，我们与黑河、九三、北安种子公司等科研单位合作，先后更新了10余个小麦、大豆、油菜新品种。在引进繁育新品种中，良种站起到了很大作用。到1991年，全场的种子全部更新一遍，增收效益很明显。在耕作技术上，我们推行了深松耙茬技术，改变过去的一味深翻耕作的习惯。有的同志习惯于过去的深翻模式，对深松不很理解。于是，我到一队搞了多次试验，在一队开了4 次现场会，后来在全场普遍推开了。
　　种植结构调整在1987年开始实施，到1988年加大了步伐。过去的麦、麦、豆两区轮作影响产量的提高。1987年油菜开始大面积种植，当年种4 万亩，1988年油菜种到7 万亩，效益很好，全场打了7000吨油菜籽，亩产达到200 斤，而且油菜籽价格高，为农场打翻身仗立了大功。种植油菜以后改变了原来的两区轮作，解决了调茬问题。以后经济作物又种了白瓜籽，亩产量达到180 ～2 00斤，还与上海订了销售合同，销路很好。油菜和白瓜籽的种植调整了老的种植结构。从耕作技术上和经济效益上都开创了新的格局。1989年以后，油菜和经济作物有了进一步发展，经济效益有了显著提高。
　　在畜牧业发展上，我们采取积极促进的办法。在建乳品厂时领导意见不统一，有的主张建啤酒厂，我和立枫同志经过考察觉得还是建乳品厂，能拉动畜牧业发展，最后决定建乳品厂。1988年建乳品厂以后，我们开始发展以奶牛为主的畜牧业。当年我们出台了政策，给地，免利费税，帮助建牛舍，落实责任，各单位实行指标考核。当时全省出现奶牛滑坡，人们都不愿养，我们的压力也挺大，但我们坚持住了，而且在防病、检疫等方面加强了服务，使奶牛业获得较快发展。
　　提高管理水平就是提高对人的管理，这是一种体系建设。我过去写过一篇论文《企业领导要做生产力系统的组装师》。在实践中我也非常重视领导与群众的相互协调问题。用干部、用人才都要发挥他们的积极性和潜能，让他们有职有权，放开手脚让他们干。这样我们的路线、方针、政策、措施才能贯彻落实。在人才问题上，一是要内培外引；二是做到人尽其才，合理利用。领导干部，技术人才都是我们宝贵财富，经过合理组装，才能使我们企业的各个部位都能正常运转起来。格球山农场能在短短的五六年时间还上1000多万元的债务，又向基础建设投资1000多万元，扭转了困难局面，是我们的干部、职工共同努力的结果。我深深地感谢他们。
　　我们的班子是一个团结的班子，能干事的班子。例如，立枫抓的乳品厂建设；荣阁抓的烘干厂建设；洪振抓的自来水工程、环境建设；云庆抓的农机更新，还有其它副场长抓的机场、小学楼、家属房等工程，都是干一样成一样。还有我们的基层领导，都能上下协调，尽职尽责。我觉得那时人气儿旺、人心顺，上下都比较融合，逢年过节场领导下基层与职工坐在一起搞联欢，心情特别舒畅，所有的压力都变成了工作的动力。我们的工作离不开老百姓的支持，而这种支持是多方面的、潜移默化的。
　　从我下乡到格球山农场，后来又走上领导岗位，在这24年里，有老一代领导对我的教育培养，有各级干部和老百姓对我的支持，我非常感谢他们。我对格球山农场有着深厚的感情。