第一篇 改革
改革
章下序


　　1983年12月上旬，经场党委扩大会议决定，在二十八队搞家庭农场试点工作。
　　1984年，中共中央在关于农村改革的一号文件中提出“国营农场应继续进行改革，实行联产承包责任制，办好家庭农场”以后，更加坚定了农场兴办家庭农场的决心。经过精心筹备，在二十八队以机组为单位办起了8 个家庭农场，从此拉开了兴办家庭农场的序幕。
　　1985年至1987年，农场鼓励农业职工申办家庭农场，并逐年规范家庭农场的经营行为，探索了兴办家庭农场的经营类型，对职工家庭农场的土地分配、机械设备及房屋转让、上交指标、资金及物资供应、家庭农场的内部管理、劳保福利、生活费差额补贴、权力和义务等八个方面进行了详细的规定，使家庭农场承包经营逐步走向规范化轨道。但是，由于思想观念、具体工作、自然灾害、外部环境影响等多种原因，1987年家庭农场个数有所下降，部分家庭农场连续两年亏损，相当一部分人对家庭农场的现实可行性产生了疑问。许多干部职工面对从根本上触及旧体制的深刻变革，在认识上存在误区，在管理上也缺乏经验。
　　1987年以前，大部分工商运建服企业和事业单位在改革上没有大的举措，仍沿袭着“包、定、奖”责任制。1987年10月经场长办公会议研究决定，将运输公司经营的66台汽车全部转让给驾驶员或场内职工实行个体经营，这是农场改革史上第一次触及产权制度的改革。
　　1988年，农业改革进人了全面兴办职工家庭农场时期，年初农场把原机组以承包形式全部改为家庭农场经营，以中联和小联为主。全场共创办各种类型的家庭农场954 个，其中：独户家庭农场838 个，联户家庭农场116 个。在全场范围内掀起了兴办家庭农场的高潮。家庭农场创办三年多来，竞争机制、风险机制、激励机制和约束机制的引入，为家庭农场的发展注入了活力。
　　1988年，农场按照一场多制，不搞一刀切的原则，对工商运建服企业进行了改革，并根据规模大小和经营状况实行了承包责任制、租赁制、股份制、转让、集体或个体经营及厂长（经理）负责制。在全场20个企业中，实行公开招标承包的单位7 个，实行厂长（经理）负责制的12个，转让企业1 个。由于全面兴办家庭农场和场办企业全方位放开经营，改革和完善服务体系，变职能科室为经营型服务型企业已迫在眉睫。农场决定将原物资科变为物资供应公司，将原粮贸科转为粮贸公司，抽调生产科部分人员成立农业技术服务公司，抽调办公室人员成立生活服务公司。新组建的服务型公司对家庭农场和场办企业进行产前、产中、产后有偿服务，解决了家庭农场的后顾之忧。
　　1988年场直事业单位和机关部分科室由事业管理转为企业管理的，一律实行了经理负责制。文教卫生实行校长、院长负责制。
　　1989—1991年三年里，针对家庭农场的经营暴露出一些由于制度不健全而发生的各类问题，农场强化了生产队的职能作用。同时，1989年将生产科和农机科合并成立农机公司，强化了农机公司对生产队的统一管理，并强化了家庭农场的经营机制，完善了各种责任制度，调整了家庭农场的经营规模。使15000 亩以上的生产队，家庭农场调整为2 —3 个，15000 亩以下的生产队，实行了招标或聘任队长承包责任制。这时期农场为了解决家庭农场负盈不负亏的问题，逐年加大了生产队管理人员和家庭农场场长的风险抵押承包的力度，增强了管理者与经营者的风险意识。
　　在这一时期，工商运建服企业的改革主要是保持稳定，对已实行承包经营责任制和招标的企业继续完善提高，对未实行招标承包的单位也实行了招标承包，并对合同到期的企业实行了滚动承包。同时在1989年农场本着转变机关个别科室性质，成立专业性公司的精神，撤消工业科，成立工业总公司，负责全场工业管理规划，独立核算，并对全场队办工业进行指导。下管基建公司、粮油加工厂、副业队、电业管理站、乳品厂。1991年，农场对承包责任制企业实行全员风险抵押，增强了干部职工对企业的关切度，并成立了双文明建设考评委员会，下设两个办公室，每年对生产队和场直单位的责任目标考评两次。
　　1992年，在全国加快改革开放步伐的大潮推动下，农场经济体制改革进入了以转换经营机制为中心内容的深层次全面配套改革阶段。这次改革是对众多领域改革办法和措施的大胆尝试，是认真落实企业自主权，放开搞活，把企业办成“四自”主体，促进企业调整结构，推进科技进步，加强管理，提高农场整体经济效益的一次重大变革。
　　工商运建服企业改革，在粮油加工厂搞了企业三项制度改革试点的基础上，对场直企业全面推行了企业人事制度、工资制度、劳动用工制度等三项制度改革，转换了企业经营机制，调动了干部职工的积极性。
　　在机关机构改革上本着“精简、高效、多能”的原则，实行小机关、多实体、大服务的管理机构。将农场机关由原有的32个科室117 人，变为两部两室两科计50人。同时，将农业科、农机科、粮食科、建设科分别与公司合署，成立农业技术服务公司、农机服务公司、粮贸公司、房地产开发公司，各公司均设一套人马，两个牌子，行使两种职能。将机关下属的小车队、招待所、食堂组建机关直属服务公司变为经济实体，将原林业管理站和防火办公室合并成立林业公司。并成立了经贸公司，负责对外经济联系，发展对外贸易。
　　1993年，主要是落实1992年11个改革方案，未有大的改革动作。
　　1994年，经过充分酝酿，反复讨论研究修改，五届五次职代会讨论通过，出台了11个改革方案。这一年的改革，可以用“换了脑筋、扩了思路、超了常规、迈了大步”来概括，同时也圆满完成管局党委把农场作为改革试验场的任务。
　　在农业改革上，主要是加快推进了“两费自理”的进程，实现了经营机制转换。突出重点，加快了实现适度规模经营的模式化。确定了一个利益直接，产权明晰，权责明确的“承包到人、核算到户、统分有度”的承包形式。加大了“上不封顶，下不保底”的联效分配改革力度。完善了养殖业、蔬菜、家庭副业、粮食产品销售、生产资料供应、农副产品收购、技术咨询等7个家庭经济服务体系建设。
　　工商运建服企业主要以产权制度改革为突破口，加快了企业经营机制的转换步伐。将粮油加工厂、乳品厂两个规模大、效益好的企业转制为股份合作企业。对规模小、效益差的砖瓦厂实行租赁经营。将没有正当生产项目只靠出卖劳务的综合加工厂拍卖给个人，实行民有民营。1995年，在农业上坚持“稳定、完善、提高”方针的基础上，坚持了统分结合的双层经营体制，稳定完善以机务为主体的多种承包形式，彻底解决了土地承包到户、机车产权转让到户、“两费自理”核算到户、利益分配到户四个到户问题。加强了家庭农场财务核算规范化、土地租赁经营管理规范化。积极探索了农业股份合作经营，农场主要对种子公司实行股份合作经营，种子公司对内实行一企多制。对水产公司、林业公司、蔬菜公司及公养畜禽进行了租赁经营，实现了农场公养牧、渔、林、菜的国有民营、民有民营的崭新格局。进一步理顺和完善了粮油加工、乳品加工的贸工农、贸工牧一体化，产加销一条龙的经营体系。进一步完善和理顺了对整建制分离、单人分离的无机户家庭农场和富余人员的管理服务体系。
　　对工商运建服企业进一步加大产权改革力度，加快了建立现代企业制度的步伐，实现了管局提出的1995年60％以上企业完成产权改革的目标。具体分三块实施：对已进行产权改革的企业进一步完善提高；对应进行产权改革的企业，因企制宜，进行了拍卖、转让、租赁、股份合作经营、一企多制等产权制度改革，主要对没有生产项目、经营不景气、效益不高的修造厂实行了全员租赁经营；对承包经营企业加大了风险抵押力度，逐步向股份合作制过渡。
　　1996年农场精心设计了今后15年农业大场向经济强场跨越的宏伟目标。为使这一重大举措得以实现，经过全场上下反复讨论研究修订，六届二次职代会通过，农场出台了7 个配套改革方案和具体实施意见。
　　在农业改革上进一步推行了土地适度规模经营政策，使从事规模经营的职均占有耕地面积达到了321 亩，比上年增加26亩，增长9％。对规模小、效益差的六、十八、二十一等生产队，分别予以兼并或整建制分离，增加了土地经营规模效益，实现了资产的重组和优化配置。同时重点稳定了以有机户家庭农场为主体，无机户、兼营户并存的经营形式。进一步完善了“四到户”，加大了“两费自理”力度。使“两费自理”基数由1995年的80元提高到120 元，全场实现直接生产费用总额4323万元，占应自理额的95％。
　　工商运建服企业改革，对小型微利和亏损企业，在坚持“三个有利于”，坚持提高企业经济效益，坚持巩固改革成果的前提下，重点采取了“卖、股、租、分、兼、破、一企多制”等办法，一企一议、一厂一策，进行了产权流动和重组，力争在最短的时间内，成为具有自主经营、自负盈亏的法人实体。对小型微利的西砖厂，实行了竞价出售。对靠农场补贴维持经营的经贸公司、商业公司和两个外办（哈办、嫩办）1996年彻底“断奶”，实行自主经营、自负盈亏。对效益较好的建筑公司，实行了一企多制，对内分别采取了租、股、包、卖等办法，全方位调动了生产者和经营者的积极性。
　　在构建产业化生产经营体制上，按照产业化经营的要求，农场成立了农工商总公司，按照《公司法》，模拟公司组建原则，组建了七星泡农场粮油公司、七星泡农场乳业公司、七星泡自营经济开发公司、七星泡农业技术服务公司，实施了产业化经营战略。
　　在企业内部的“三项制度”改革上，农场的人事制度改革，在定编、定岗、定员的基础上，全面推行了“双向选择、双考上岗、场长聘任、动态管理”的能人战略，彻底打破了干部职务的终身制。本着农场对干部宏观管理，协管一级的原则，农场对生产队、场直企事业单位正职实行任命制、聘任制；对机关工作人员和三大专业技术人员（教师、会计、统计）实行了“双考上岗”。
　　进一步完善了其它各项配套改革措施。按着政企分开的原则，对现有体制机构进行了改革。成立了农场社区管理委员会。由一名副场长担任社区管理委员会主任，将农场原公、检、法、司、土地、环保、工商物价、交通等部门组成了社区管理委员会机构，行使行政和社会职能。在机关机构改革上，设置一部（政治工作部）、一委（纪检委）、两办（行政办、企管办）、三科（计财科、劳资科、审计科）。部委的主要领导由副场级领导兼任。在定岗、定责、定员的基础上，实行“四制”，即科长负责制、科员聘任制、岗位目标制、工资结构制。
　　1997年，农场党政一班人，在认真总结农场40多年经济发展经验和教训的基础上，提出了“走企业集团化的道路，建立起适应社会化大生产的需求和市场经济体制的现代企业制度”。并经场六届三次职代会讨论通过了17个改革方案，制定了1997年乃至今后一个时期两个文明建设的战略重点和工作任务，推动了两个文明建设进入了一个新的历史时期，在这一年里，农场主要以四个转变为核心，深化了农场各项改革。
　　在企业组织结构上由分散经营向集团化转变：按着企业公司化、运营实体化、关系市场化、副职正职化、经营者契约化的要求，本着政企分开的原则，1997年农场模拟集团公司运作，将原农场机关和实体公司按政府职能和社会职能划分为两部分，即企业集团公司、社区管理委员会。
　　在内部机制上由单项改革向配套改革转变：为了解决工业“塌腰”问题，1997年集团公司在工业企业改革上重点抓了单项改革向配套改革转变。集团公司对全场工业生产实行了统一规划和全面领导，对所辖八大公司及其他企业，具有管理、协调、监督和服务综合职能。对所属企业授予了人财物的权力，所属企业必须全面完成农场下达的各项指标，进行实体运作，真正成为“四自”的法人实体，并大力推行委托经营。集团公司对所属企业全部实行直接委托，以明晰企业所有者、经营者和生产者的责权利关系，实现了经营价值和企业效益的最大化。
　　在改革内容上由单方面改革向全方面改革转变：在农业上进一步巩固完善了大农场套小农场的双层经营体制；对工商运建服企业，本着“抓大放小”的原则进一步搞活。在全场14个企业中，实行委托经营企业5 个，拍卖企业2 个，产权转让企业2 个，承包企业1 个，租赁企业2 个，股份合作企业2 个；在事业单位改革上，进一步加大了全额拨款单位向差额拨款过渡、差额拨款单位向自收自支过渡、自收自支单位向企业化管理过渡的力度。
　　在改革性质上由行政型向公司型转变：对自营办、生产科、农机科、粮贸科、物资科、畜牧科、水利科等具有行政科室职能的公司，继续实行实体运作，继续加大了双职能公司向实体化过渡的力度；对自营公司、农业公司、乳业公司等拨经费单位，核减了经费，比上年减少了30％，加快了企业自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的步伐。
　　1998年农场改革的重点是“抓大、放小、建制”。在抓大上，按照集团公司“股份注活力，产业壮龙头，市场大营销，集团创一流”的工作思路，从发展集团经济的实际出发，以实现产业化经营，建立现代企业制度为目标，重新确立了集团公司的主导产业、骨干企业和主导产品，并对骨干企业实行以股份制改造为主的系列改革。在放小上，本着一企一策，一厂一议，实事求是，因企制宜的原则，对小型工商运建服企业，采取了卖、租、股、联、兼、剥离等不同形式，放活小型企业。对物资公司经营的农机配件和小型生产资料产权，采取一次性转让到人的办法，实行民有民营；对水产公司的三座水库、池塘等资源性资产和房屋产权，实行了租赁经营；对修造厂实行全员买断合伙经营；对基建公司拥有的全部资产一次性出售给全员职工。在建制上，鉴于农垦企业的社会性和特殊性，本着“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的原则，农场采取了“三块资产、三种运作方式”的改革措施，进行了企业重组，机制重塑。
　　在农业上，随着日本政府贷款购进大型现代化农机设备的到位，农场组建了规模效益队，在继续稳定和完善双层经营体制的基础上，坚持以机代地、以地养机的模式，积极构建了高度专业化、社会化、集约化的农机农技服务管理体制和运行机制。
　　1999年农场的深化改革主要以农业改革为主，突出了重组、固定、减负、服务四个重点。在重组上，构建了家庭经营与现代化生产手段相适应的经营管理体系雏形。重组了两种类型的生产队、两种生产方式的家庭农场，即规模经营生产队10个，自营经济生产队20个，规模家庭农场445 个，经济田家庭农场1720个。在固定上，对规模田、经济田推行了固定到户，市场田作为机动的耕地固定形式，并实行了耕地承包12年的政策。在减负上，主要在减冗员、调利费、控成本上下功夫，压缩了家庭农场生产成本和非生产性支出，并在生产队后勤工作及公益事业用人、管理、考核分配上做了具体规定，使家庭农场负担明显减小。在服务上，在巩固粮食、种子、农机、农技等服务体系建设的同时，重点完善了物资供应服务体系和生产队后勤及公益事业服务体系。
　　2000年，在巩固1999年改革成果的基础上，大力发展了质量效益农业，在成本逆控上取得了一些成绩。机关事业单位改革，在巩固改革成果的基础上，继续推行了“三岗制”和尾数下岗，本着降薪减费的原则，加快了“三个过渡”的进程，重点抓了“核编减费”工作。在工商运建服企业改革上，重点抓了产权改革规范、产改程序规范、运行机制的规范工作。以全面建立现代化企业制度为主攻方向，以整体搞活为重点，全面规范完善企业产权改革，强化企业内部管理、营销管理，构建了以“两粉”为主导产业的龙链经济，提高了农场的经济运行质量。在这一年里，依据企业经营情况和上级的有关精神，对粮油加工厂采取了“剥离重组，扩股买断，规范完善”等办法，撤出了国有股份，实行民有民营。对供电局实行了“两改一同价”改革，以实现降低农场电价，理顺了农场供电局与生产队电工的关系，减少了供电的中间环节，实现了全场电网的统一管理、统一核算、统一电价、统一维护、统一运行的目标。