第四章 事业单位改革
章下序


　　一、教育系统改革
　　1984年以前，教育系统的体制改革经历了由场政工部兼管、文卫科统管、科校合一、科校分设的体制改革阶段。
　　1985年，农场成立了教育中心，定编7 人，三所学校（小学、中学、职业高中）管理人员定编9 人。各学校不设财会人员，三校的财务管理由教育中心负责，教育中心负责教育工作的行政管理、业务指导，各学校实行校长负责制。教育经费由农场年初一次性拨给教育中心，由教育中心全面掌握使用。
　　1986年，农场撤消教育中心，成立教育科。同时撤消了教育中心的会统人员编制，各校的财务工作由场计财科负责。农场核拨的教育经费直接划拨到各校，由学校独立掌握使用。
　　1987年，场发[87]61号文件规定，对生产队区域内学校的费用，除了教育经费和人员工资之外发生的费用，按入学人数，由学生家长所在单位均摊。
　　1988年，教育科以中央关于教育改革的决定和农场1988年改革方案为依据，对体制、工资制度、奖金制度、财务管理体制等方面进行了改革。体制改革：对队级学校进行改革，在不增编的前提下对25所小学校进行联校管理，设立校长，队级学校设负责人，设立5 个联合小学。联合小学校长由教育科聘任，组织部批准，队级学校负责人由联校校长聘任。工资改革：在场核定工资总额的前提下，教职员工工资实行月薪月计。在奖金制度改革上，全场各学校教职员工的奖金与教学成果和工作实绩挂钩。只要完成教育教学的年度任务，经费不超支，场直三所学校和基层五所联合小学各自提取工资总额的10％作为奖金，各校长可提取奖金总额5％，作为校长奖励基金。财务管理：鉴于部分生产队代管小学校财务有实际问题的情况，对小学财务管理体制进行了调整，场直三所学校的财务工作仍直接由场计财科管理，教育经费由年初一次核定。基层25所小学的经费由场计财科年初核定，由教育科再按各队级校的情况核定，核定后由各联校校长掌握使用。场直小学财务人员统办基层各小学财务业务，不再由生产队代管财务。
　　1992年，七场办发[1992]25号文件，下发了《七星泡农场教育改革总体方案》，对教育系统进行了体制改革。农场成立教育委员会，统管普通教育、职业技术教育和成人教育。教委主任由分管教育的场领导担任，副主任由主任提名，场长聘任，教委委员由计财、组织、劳资等部门领导出任，原教育科改为教委办公室，教委副主任任主任，工作人员实行聘任制。下设普教、职教、内勤、督学、财会五个岗位，定编7 人。学校实行校长负责制。学校校长是法人代表，对内外全权代表学校，校长由教委提名，场党政班子研究，场长聘任。副校长由校长提名，场长聘任，教导主任由副校长提名，校长聘任，全员实行合同制。农场按教育系统定编人数实行财务包干，年初一次核定给教委，教委再根据各校定编人数分拨，超支不补，结余留用。教委在银行立户，农场计财科定期拨款给教委。场直小学、中学、职业高中单独设立了财会人员，三校财务工作直接对教委，不再对计财科。
　　1994年，农场对教育系统实行了经费包干责任制，采取超支不补，节余留用的方法。超支扣发奖金的40％，节余留用下年。并且对教育系统内部也要求实行费用包干，同时，每人每年从工资总额中拿出300 元和奖金捆在—起使用，作为浮动工资。个人分配与经费包干指标、业务工作目标挂钩。
　　1995年，农场对教育系统继续实行校长负责制、教师聘任制、结构工资制，经费层层包干，超支不补，节余留用。个人收入（每人每月拿出50元）与经费包干指标和政绩考核挂钩，通过实行经费包干，全场教育经费比1994年下降了25万元。
　　1996年，农场对教育系统加大了人事制度改革力度，在定编、定岗、定员的基础上，全面推行了“双向选择、双考上岗、场长聘任、动态管理”的能人战略。对教职员工实行“双考”上岗。全场教育战线职工434 人，上岗330 人，占76％，下岗104 人，占24％。并按照“事企分开、政事分开”的原则和“脱钩、放权、搞活”的思路，进一步完善了教育系统的内部运行机制，加大了工资的活化额度和方式。对经费采取了“年初一次核定，合同固定，超支不补，节余留用”的办法。
　　1997年，农场以提高教职工队伍素质，加快素质教育步伐和提高教师社会地位为前提，以双向选择、双考上岗、尾数下岗、动态管理、公开平等、竞争择优为原则，加大了教育系统的改革力度，完善了教育管理。并以七场发[1997]1 号文件的形式出台了{1997 年七星泡农场教育改革方案》，进行了教育体制改革。社区管理委员会下设教委办，代表社区管理委员会对全场各级各类学校行使管理、指导、监督、协调等职权。教委办下设督导室、教研室、幼儿园及基层生产队小学。对各校进一步完善了校长负责制，健全了校务委员会和教职工代表大会制度。人事变动、大项开支等重大事宜，由校务委员会决定，并上报社区和集团把关审批。下半年小学实行了集中办学，在1997年年初定编的149 人中，下岗了60人。
　　1998—2000年，农场对教育系统未进行重大改革，在过去的改革基础上，巩固了体制改革，进一步完善了内部运行机制。
　　二、卫生系统改革
　　1984年以前，卫生系统的体制改革经历了卫生所主管、文卫科、卫生科、科院合一的体制改革阶段。
　　1985年，农场成立了医疗服务中心，将卫生科并入医院，负责全场医疗、防疫、计划生育工作。医院和各卫生所在经济上是合同关系，在医务行政上是行政管理关系。设管理人员编制7 人，实行院长书记负责制。费用由农场一次核定拨给，超支不补，节余留用。
　　1987年，场发[87]61号文件规定：生产队的卫生所是为全队人口服务的，除了人员工资、医药费用、医疗器材之外所需的费用，如卫生所的房屋维护、取暖、供水等福利事业，均由受益对象承担。
　　1988年，七场发[1987]61号《七星泡农场一九八八年加快深化改革方案》中出台了卫生系统奖励办法，即奖金与农场经营成果脱钩，奖金额为基本工资总额的10％。
　　1992年，下发了七场发[1992]23号文件，卫生院和卫生科进行了合署办公，负责全场卫生、防疫、计划生育工作。下设计生办、防疫站。
　　1994年，农场对卫生系统实行了经费包干责任制，其原则是超支不补，节余留用。超支扣发奖金的40％，节余留用下年。并且对卫生系统内部也要求实行费用包干，同时，每人每年从工资总额中拿出300 元和奖金捆在一起使用，作为浮动工资，个人分配与经费包干指标、业务工作目标挂钩。
　　1995年，农场对医院继续实行院长负责制，下属科室聘任制，工作人员三岗制，经费包干指标到科室，按分级管理要求下达医疗质量控制指标，两个指标与个人收入（每月每人拿出50元）挂钩；基层卫生所聘任制，工作人员三岗制，个人工资和津贴收入与目标考核（500 分）挂钩，卫生所费用经卫生科审批后可转计财科。
　　1996年，农场对卫生系统加大了人事制度改革力度，在定编、定岗、定员的基础上，全面推行“双向选择、双考上岗、场长聘任、动态管理”的能人战略，对卫生系统职工实行了“双考”上岗。全场卫生系统职工156 人，上岗134 人，占总数的86％，下岗22人，占14％，并按照“事企分开、政事分开”的原则和“脱钩、放权、搞活”的思路，进一步完善了卫生系统的内部运行机制，加大了工资的活化额度及方式。对经费采取了“年初一次核死，合同固定，超支不补，节余留用”的办法。
　　1997年，为进一步完善和深化卫生系统内部的改革，转机制，增效益，使医院经费逐渐由差额拨款向自收自支过渡，构建了院科两级经费管理、两级核算、两级分配、质量效益双重目标控制的新的管理体制，并以七场发[1997]1 号文件形式出台了《七星泡农场卫生系统改革方案》，进行了管理体制改革。按照集团公司1997年人事制度改革方案要求，医院除院长、书记由农场场长聘任、任命外，行政副职一律由院长聘任或解聘（征求书记意见）。对下实行科主任（副主任）卫生技术人员聘任制，工人全员合同制。继续推行院长负责制，院长科长一人担，坚持四位一体的统一管理，统一领导，院科站合署办公的管理体制。
　　1998—2000年，农场卫生系统未进行重大改革，在过去的改革基础上，巩固了体制改革，进一步完善了内部运行机制。