(二)管理体制


　　由于作物所是院内人数较多的综合性农业研究所，兼有科研与事业管理企业(1988年全所97人，其中事业63人，企业34人)，又是事、企业均实行财务包干的单位。几年来，在建所与改革过程中，形成了一套适合自己特点的管理体制。主要有：
　　1.研究室(组)岗位聘用制
　　为有利专业发展规划，统筹本专业的科研与技术开发工作，所内按专业建研究室。部分室又分设专业组。室主任与专业组长既是本专业学科带头人，也是本室(组)的业务行政领导。由所长聘任，实行双轨考核制，即对室(组)领导一方面按课题目标管理考核其本人主持的课题完成情况，兑现科研目标管理奖，同时，作为室(组)行政领导考核该室(组)的各项业务建设工作，采取民意测验投票与所领导评分上下结合的办法，从所长奖励基金中兑现奖惩。各研究室(组)根据任务量实行浮动定编，由室主任(专业组长)按编制定员招聘组合，超编人员可由室(组)自行安排发展企业，自负盈亏或退回所另行安排工作。室(组)内各课题主持人由所室联合聘用，并在课题，主要研究人员相对稳定基础上提倡交叉组合与横向协作。课题辅助工人分试验员、调查员、试验工等岗位职称，分别给予不同待遇与技术职称晋升机遇，由室(组)从试验队工人中考核选聘，并签订聘用合同，根据表现情况，允许停聘或退聘，以引入竞争机制，搞活工人管理。
　　2.农业科研量化目标管理
　　为解决综合农业研究所专业性质不同，课题长短不一，缺乏统一的考核办法，以致出现科技人员忙闲不均，在职称与奖励评定上不易合理掌握等情况，于1987年起所内试行农业科研量化目标管理办法，并按所、室(组)与个人三个层次进行。首先由各室(组)根据所制定1987—1990年全所总目标方案与当年年度方案。制定本室(组)的总体规划与年度工作计划。由学委会根据各课题年度实施方案确定该课题的当年工作量分值与难度系数，得出各课题分值，并计算各(室)组课题总分。
　　为平衡单位间人员构成的差异，引入“标准人”的概念。以高级职称为2，中级为1.5，助理为1，技术员为0.7，工人为0.5，折合成标准人数。按各室(组)课题总分除以标准人数即为该室(组)当年课题负荷，年终根据各课题逐项完成情况，以完成系数折算各室(组)实际科研工作得分。
　　除课题研究外，对技术推广(按效益与面积计算)、经费使用与创收、论文著作、业务建设与文明建设均设置一定的权重分或校正系数，并根据各室(组)全年实际完成情况，于年终逐项累计得出目标管理总积分，除以该室(组)实际标准人数，即得出当年量化考核指标作为兑现目标管理奖金与评比先进室(组)的依据。以做到“人人头上扛指标”，室(组)定期检查，年终考核评定。
　　上述目标管理办法与年初课题审定，中期检查，年终总结汇报等课题管理制度相结合，调动了科技人员的积极性，做到了人人心中有数，出现了主动找活干的局面。1987年全所科技人员完成工作量指标达10.95分(10分为满分)，12个专业组中高于10分的有9个，小于10分的有 3个，最高的超过15分，最低的为3分；改变了过去干好干坏一个样的状况。
　　3.承包体制
　　1987年起对所内各事管企业，如试验队、植保服务站，均已实行浮动工资，定额上交，超额分成的承包经营责任制。随着科研改革的深入，1988年逐步成立了多个科研生产联合体，视规模大小，业务性质与管理方便，分所、室两级管理。其中良繁试验队、植保服务站与生物制剂中试车间由所直接管理。苗圃、瓜地与食用菌厂由室管理。但均实行单独核算，自负盈亏，定额上交，超利分成的承包经营责任制。研究室(组)与承包企业间也开始建立了多种联营、咨询服务等合同关系，以尽力将科研成果、技术优势直接转化为生产力。如后备种子繁育、菌种推销、技术咨询服务等。
　　此外，1988年还对果树等部分室(组)实行科研生产联合承包的形式，将事业编内人员工资、课题经费收入均列为收入，企事业各项支出(包括规定上交额)均列为支出后，按超额分成，完不成指标扣罚的独立承包体制进行。通过各项承包的实施，进一步扩大了室(组)的自主权，增强了商品经济与核算观念，提高了上课题、抓推广、重效益的主动性与积极性。
　　4.民主管理体制
　　在贯彻所长责任制的同时，1987年底成立作物所第一届民主管理委员会。委员由全所职工大会选举产生，有所内各层次人员代表共23人组成。任期与所长同期，属全所重要决策的议事机构。如①听取并讨论全所工作报告与计划安排；②审议全所重要制度、规章的建立，③听取所领导与所部人员述职并进行评议等。民主管理委员会每年按需要召开2—3次，由所长主持。所内日常性工作，分别由所长办公会或所务会议决定。学术性问题由本所学术委员会讨论议决，其委员由全所科技人员选举产生，由业务副所长主持。
　　所长与副所长实行“分口主管，统一协调”的工作原则，在各人分管的业务范围和职责权限内负全责。并根据全所目标责任制制定当年分口目标，在全所职工大会上公布。半年检查，年终总结，民主评议。
　　此外，为加强决策反馈，沟通上下认识，及时改进工作，建立有协商对话与反馈制度，除正常的党风监督小组与民主评议制度外，并按不同层次和人群，不定期开展对话活动。如1988年先后召开了所长与工人、所长与青年技术人员等三次对话会议。