居安思危谋改革 转变机制快发展
居安思危谋改革 转变机制快发展
居安思危谋改革 转变机制快发展
黑龙江省小岭水泥有限责任公司董事长 马云龙
小岭水泥有限责任公司的前身是总局直属中型企业，始建于1975年，1981年7月1日建成投产，年生产能力6万吨。改制前，企业拥有员工900人，资产12亿，年生产水泥能力20万吨。2001年初进行了股份制改造，年末又改制为国有资本参股的有限责任公司，国有股退至26.6％，全体职工置换了身份。今年年末，自产熟料能力将达到75万吨，水泥生产能力将达到120万吨，比改制前增长3倍。预计今年产销水泥35～40万吨，盈利达到800万元以上，比改制前年平均利润增长4倍以上，改革促改造、促发展的效应已初步显现出来。
一、改革背景和主要动因
1999年党的十五届四中全会，提出要争取利用三年时间搞好国有大型企业的改革。2000年，按照中央的精神，总局先后出台了黑垦局办文［2000］60号和黑垦发［2000］7号两个国企改革文件，并召开了现场会推进落实，为小岭改革提供了实施依据和政策保证。总局领导对小岭的改革非常关心，多次深入小岭细心指导。对我们思想震动最强烈、对小岭改革促进最大的，是总局领导对小岭改革提出了明确的要求，小岭水泥厂可以说是“靓女”“靓女要先嫁”；国有资本要从小岭水泥厂退出；全体职工要进行身份置换；主辅要彻底分离。可以说是总局党委、总局领导推动了小岭的改革。
我们敢于大胆改革，还有以下三个方面。一是国家大政方针已定，“国退民进”势在必行。小岭水泥厂属于竞争行业中的中型企业，有总局的政策支持，现在改革可在全省同行业占先机。我们认识到机不可失，小岭的前程在此一举。二是民营水泥企业的快速发展，给了我们巨大的压力和启迪。与我们有合作关系的吉林德全水泥公司是一个新兴的民营企业，2000年，在完成吉林省延吉市的水泥行业重组后又来黑龙江搞兼并，年产水泥已达到200万吨。一个民营企业能在二、三年内迅速形成规模，我们不快发展，就可能被吃掉。三是体制的弊端，使我们倍感危机。小岭的机制不活、产品不优、设备老化陈旧、富余人员多以及社会负担重等矛盾越来越突出，不改革迟早被淘汰已成为不争的事实。
看清了形势，更觉得形势逼人，作为一个共产党员要勇敢接受挑战，我们下定决心彻底转变身份，去闯市场，去搏一搏，在竞争中实现人生价值。
二、改革的主要做法
我们通过国有资本退出，企业实现了民营机制；通过全体职工置换身份，用工实现了社会化；通过主辅分离、政企分立，精干了主业，企业正在发生日新月异的变化。
1、坚定不移地推进“国退民进”，解决“一股独大”问题。小岭产权制度改革难点是如何退出国有资本。我们总结了2001年初的改革经验，设计了一个国有资本参股、员工占大股的民营化产权制度改革方案。方案中明确了处置不良资产、企业积累的办法，确定股本金额为2460万元，在确保国有资产不流失，不逃废债务，不损害原有的金融秩序和信用关系的前提下，通过职工现金出资入股、职工身份置换股权及设置岗位股，确立了国有资本退出的方案。上报总局批准后，在年末正式启动第二次改革。在不到一周的时间内，职工现金股3578万元股金全部到位，并依法进行了产权变更和工商注册登记，明晰了企业产权，顺利完成了职工个人股占734％、国有股占266％的产权制度改革，终于使小岭的历史掀开了崭新的一页。我们深深地感到资本只有人格化，出资人才能进入角色，产权制度改革才能推动现代企业制度建设，才能发挥出加快发展的总开关作用。
2、实施国企职工身份置换，推进企业运行机制的根本转变。小岭改革难还在于用工制度的改革。小岭干部职工对置换身份开始是不理解的，在总局领导的指导下，我们先后解决了“干了半辈子国企，不是国有职工了”和“干了半辈子农垦，不是垦区人了”等错误观念，树立了不进行职工身份置换就不能彻底转换运行机制的思想。认识到国企职工都有一个置换身份问题，晚置换不如早置换，经历了由不理解到主动置换的过程。相比较而言，置换身份主要难点在于干部。为保证改革的顺利推进，我们主要领导干部从自身做起，带头置换身份，自断退路，以实际行动消除职工、干部的内心疑虑。
我们班子下定决心，破釜沉舟搞自身职工身份转换有几点考虑。一是班子成员都在企业工作多年，对企业和职工产生了深厚的感情，职工对班子的工作业绩、厂领导的人格魅力的认可程度都很高，员工的信任促使我们带头改革。二是我们认为人活着就要实现自己的人生价值，我们自信能把小岭的事情办好。三是我们对小岭的发展充满信心。尽管那时全省水泥行业的形势不好，我们坚信小岭有能力通过企业改制、改革、改造迅速做强。四是按国家和总局的有关政策，只要企业搞得好，我们也必将得到相应的回报。
班子成员统一了思想，带头置换身份，起到了榜样的作用。我们还组织干部到外省、市同行业对口企业进行考察，促进其观念转变；我们在厂内大力宣传改革的必要性、必然性以及国企改革的相关政策，提高了全体员工的认识，扫清了改革的思想障碍。2001年末，经职工代表大会讨论，一致通过改革方案，以置换国有职工身份、量资配股的形式实行“国退民进”，彻底实现了用工制度市场化，为建立现代企业制度奠定了基础。我们体会，职工转变身份后，有了危机感、紧迫感，是国企改革后建立现代企业制度、转变经营机制的重要基础。
3、大刀阔斧实施主辅分离，重塑市场竞争主体。小岭改革难还在于政企分开、主辅分离。我们小岭水泥厂地处山区，孤立的一个农垦企业、生产、生活设施及办社会等组织一应俱全。在这次改革前，小岭的这些企业、机构还有9个单位没有进行彻底改革。我们通过社会化市场化的办法，最大限度地把这些单位推向市场，精干主业，构造出一批市场竞争的主体。具体操作中，我们一企一策地制定方案，逐一实施推进。具体办法是基建公司、装卸队由个人购买，彻底实现民营；矿运车间解体，原料生产运输环节推向市场，企业只收购原料生矿石，不再经营采矿、运输，人员分流到主体车间竞聘上岗；幼儿园推向市场；机修车间、招待所仍继续承包经营；学校、医院、派出所缩编，实行定额补贴包干；通过选举，由退休老干部成立社区管委会，承担了社区职能。通过以上改革，共分流人员192人，每年节省费用支出140万元左右。实践证明，通过精干主业，过去依附于主业的辅助生产、服务单位都在市场上找到了位置，都成了市场主体。我们体会，企业进行改革就是要彻底实现市场化，特别是对小岭这样“五脏俱全”的传统企业，必须破除大而全、小而全的结构，按照市场规则重新建立合作关系，才能在竞争中共同发展。
4、以效益为中心，优化机构提高管理效能。我们坚持以经济发展为导向重构管理机构，打破了公司管理机构与总局机关对口设置的模式，重点解决了经营层、中层机构设置，妥善地分流了人员，不断完善管理机构改革。
公司在董事会、监事会的设置上实现了“双向进入，党政交叉任职，一职多能”，初步建立权责明确，相互制衡、协调有序的公司高层管理机构。2001年末通过干部竞聘上岗，公司机关由29个科室调整为六部一办，管理人员由90人减少到57人。2002年末通过重组部门职能，六部一办调整为四部一办，明确部门的职责与分工，竞聘上岗，使公司中层管理人员由57人减少到27人，员工由900人减少到766人。
我们想方设法让分流人员重新找到为小岭做贡献的岗位：一是内部退养119人。其中管理人员35人，工人84人，按今年平均工资计算，年可节约支出62万元。二是降职聘用。中层管理人员聘为一般管理人员12人，一般管理人员聘到工人岗位11人。三是培训重新上岗。公司今年经两次考试选拔65人到省建材学校进行脱产培训，为三号生产线培养了高素质的操作人员。
通过改制，机构精简了，人员减少了，管理效能提高了。1～9月份各项生产经营指标比去年同期也有较大提高了，仅出厂水泥三天抗压强度就比国家标准高出35％，产品质量在省内位居领先水平。我们体会，加强和改善企业管理无止境，是改革给小岭管理创造了条件。
5、以人为本，从责权利入手转换经营机制。人是生产力中最活跃的因素，我们坚持落实员工的知情权、参与权、选择权和监督权，建立健全了各项规章制度，明确责权利关系，进一步推进公司由人治向法治的过渡。
我们从明确职能部门责任为基础做起。从董事会至班组各管理层次都建立起责任制和责任追究制度，制定并实施了《企业管理考核实施细则》等一系列规章制度，建立了企业管理标准化、生产管理程序化的管理系统，用周密的规章制度来约束和规范全员、全过程。今年1～9月，公司采购成本与周边水泥企业相比每吨节约资金5至15元，直接生产成本每吨水泥降低13元，管理费用、财务费用每吨水泥降低19元，生产总成本降低400余万元。
为了完善分配机制我们推行了绩效目标管理，按照内部承包方案，实行严格的奖惩和考核兑现制度。机关管理人员岗位工资与月熟料产量完成情况挂钩，全年工资按水泥产量调整奖罚工资总额，特殊职能科室与产品质量挂钩。生产车间的主要管理人员全部实行风险抵押，其工资与岗位、产量和质量挂钩。我们把可控成本费用指标分解落实到分厂，由分厂负责落实。分厂192有二次分配工资、奖金的权力，充分调动了分厂成本指标控制的积极性。我们这样做，使所有人都不同程度、不同方式承担企业目标的责任，真正实现责权利的统一。今年1～9月份产销量达到304万吨，提前三个月完成全年计划指标，超出历史上最高年产量6万吨，与去年同期168万吨相比，增产78％；实现工业增加值1976万元，同比增长77％；实现利润843万元，同比扭亏增盈981万元。我们体会，改制以来小岭管理制度更加完善了，执行制度更加严格了，究其原因有党性、责任感等因素，关键还是新体制联利连心的内在动力、新的用人机制产生危机感的外在压力共同作用的结果。
6、以快发展为目的，全力进行技术改造提升竞争实力。改制后，小岭只有在市场中拼搏争取生存，所以我们对改造非常迫切。三年连续进行了三次技改，总投资近15亿元，是改制前历年改造投资总和的5倍，生产规模和技术水平都有了明显提高。
2001年自筹1500万元进行第一次改造，全厂上下总动员，仅用了45天就完成了2号窑窑外分解技术改造，年生产能力增加了8万吨。2002年通过资本运营，筹集资金1000万元进行了第二次改造，完成了1号、2号磨机改造和新建了1条日产量1000吨的磨机，使年粉磨能力由30万吨提高到60万吨，同时新建了6个水泥钢储仓，扩建了站台，放散能力由2200吨增加到4600吨，为年销售35万吨提供了保证。
在第三次改造前，我们有这样一个分析。目前，国内水泥总产量为7亿吨，每年以3％左右的速度递增，但我国水泥产品结构不合理，优质水泥只占总产量的15％。黑龙江省年水泥生产能力为1750万吨，年需求量为1100万吨，但其中优质水泥只占25％。按国家即将出台的水泥新标准规定，今后的大项目工程，必须使用优质水泥。我们认真分析了省内外水泥市场形势，结合企业资源、资金情况，经请示总局，决定新上一条新型干法水泥生产线，新增生产能力达到120万吨，跨入大型水泥行列，抢占省内水泥行业技术领先位置，为争当水泥行业领军企业做好技术储备。这条生产线已于2002年8月份开工，在总局领导的关怀下、在总局各部门的直接指导下，工程建设得以顺利进行。项目总投资125亿元，由总局提供5000万元担保，九三油脂集团提供2000万元担保(公司用形成能力后的资产置换总局和九三集团的担保)，总局借资1000万元，企业自筹资金4500万元，项目建成投产后，年可创利润3000万元，预计今年10月下旬试车投产。
小岭通过技术改造和技术创新，已构造出了四大优势。一是规模优势。
目前企业已与金马、东方、恒达、长城、大庆等大型建筑集团建立了长期的供货关系。明年哈尔滨市的江底隧道、地铁工程均由这几家大公司承建，为小岭水泥提供了市场空间。二是质量优势。新生产线投产后，425号优质水泥比例将占总产量90％以上，水泥富余标号高出国家标准35％以上，早期强度高有利于建筑施工抢工期，金马集团所有承建的爱建新城工程的配比均以我公司水泥为标准，我们已经领导了省内水泥发展的新潮流。三是成本优势。三号线建成后小岭的人均劳效达1566吨，全国为473吨，全省为283吨，我们已位居全省同行业企业之首。全省吨综合生产成本为2648元，我公司综合成本低于全省平均水平548元。根据近几年水泥市场形势分析，预计明年每吨水泥再降低10～15元，我公司还有近40元／吨的利润空间。四是可持续发展优势。水泥行业未来向大型化、集团化、新技术、高强水泥及环保利废的方向发展。经过改造扩建，我们采用了窑外分解新型干法新工艺及粉煤灰的综合利用技术，小岭可持续发展能力显著增强，为未来发展积攒了后劲。
三、继续推进改革与发展的设想
小岭的第一个改革大浪潮刚刚过去，回头看小岭改革，我们还有很多不足。
1、股本结构不尽合理。全体员工持股34％，股东926人，最高持股比例为76％，最低为14％，平均为79％，过于平均，极易形成新的平均主义、大锅饭。我们的设想一是通过企业内部股权流转，股本向经营层集中。二是争取总局支持，调整股本结构，扩大经营层的持股比例。
2、对外合作尚需扩大。理论和实践都证明，只有扩大对外合作，引进资金、技术、管理等生产要素，才能促进小岭快速发展。我们的想法是扩大对外开放，加快寻求合作伙伴，引进资金、技术、管理等以求快发展。
3、企业规模仍需进一步扩大。我们的规划是：2004年进行日产2500吨熟料生产线论证、建设；2005年将现有日产600吨熟料生产线改造成日产1200吨熟料窑外分解生产线，年生产能力增加42万吨；在三年内以低成本扩张的形式，兼并三家水泥厂，投资15亿元把四条日产700吨生产线改造为日产1200吨生产线，年生产能力达350万吨左右，年产值达10亿元，税金15亿元，利润14亿元。
各位领导，过去我们在总局的亲切关怀和指导下，发扬北大荒人无私奉献的精神，取得了改革、改造的初步成效，作为垦区的企业能在全省建材行业中快速发展，享有较高的知名度，使我们感到自豪。但小岭的改革刚刚开始，发展刚刚起步，还需要你们的支持、扶持。对你们来公司现场检查指导表示感谢！过去，在你们的支持下我们有了发展，今天，得到你们的支持，我们将有更快、更大的发展，我们有这个信心，也有这个决心！
谢谢大家！
(本文在2003年10月省农垦总局党委在省小岭水泥有限责任公司主持召开的垦区工业企业改革现场会上宣读)
