第六节 向企业化发展


　　1953年12月，军委总后勤部车管部在北京召开了全军汽车修理工厂会议，贺清仁厂长参加了会议。会议的中心议题是如何使工厂走向企业化的经营管理，克服供给制的管理方法。具体讨论了1、修理工厂如何加强计划管理；2、建制结构，组织领导；3、怎样提高修车质量，降低修车成本，材料供应是上级供给呢，还是工厂自购，资金周转等向企业化发展问题。会后工厂根据会议精神，制定了1954年贯彻北京会议精神的具体计划，并组织实施。
　　一、厂名变更：1954年 3月17日军区后勤部通知，工厂的全称要和部队一致也要改为沈阳军区后勤部汽车拖拉机管理部汽车修配第三厂。并根据工厂的职工人数和生产能力，由三类厂改为二类厂。业务单位由股改为科。学习苏联企业管理分工明确的经验，由 8个股改为12科，即：计划科、财务会计科、劳动工资科、人事科，保卫科、技术检验科、生产科、技术科、机电科、器材供应科、营业科、行政管理科，还有二室一所，即厂长办公室、党总支办公室和卫生所。基层生产单位由3个车间改为5个车间，即：准备为一间，下设 4个生产工组；引擎为二车间，下设10个生产工组；底盘为三车间，下设8个生产工组3车身为四车间，下设14个生产工组3制配为五车间，下设7个生产工组；同时撤销原12个工段。于1954年 7月份，根据军区后勤部的通知，厂名的全称又有变更，由汽车拖拉机管理部汽车修配三厂，改为沈阳军区后勤部沈阳汽车修理工厂。
　　二、准备车间成立：于1954年 4月份成立了准备车间，它标志着工厂在企业管理方面一项重要改革，它的任务是为大修车间流水作业作好一切准备工作。待修车在进入流水线之前，先由准备车间冲洗泥垢，然后拆卸总承，再分解零件，再彻底清洗、鉴定、造表，分为合用件，待修件，自制更换件和采购四种。每台车鉴定完毕，将件分别送给有关单位，合用件上架，待修件送交承修工组，自制件送自制车间，外购送交供应科，全车材料备齐后，按编号顺序投入生产线。这样作的优点是：便于大修车间有计划的正常流水作业，按时进出车。便于自制车间有计划的自制配件，克服盲目自制，减少积压和待件。更有利于材料采购有计划的进行，解决了采购零件大批积压，又不能及时供应的弊病。加速了资金周转。
　　三、几项中心工作；1955年是工厂走向企业化经营管理的关键的一年。年初在总结1954年工作的基础上，经党总支委员扩大会议充分讨论，提出了1955年的几项中心工作。这几项中心工作：1、建全管理制度，加速向企业化管理发展。2、加强计划工作，全面实行定额管理。3、采取有力技术措施，提高修车质量。4、 全面推行经济核算，提高经济效果。根据年度中心工作计划，首先健全了几项制度；1、 会议汇报、会议制度内规定三开三不开，三开是可在下面开的不在上面开。可以开小会的不开大会。可在业余时间开的不在工作时间开。三不开是无准备的会不开。大尾巴会不开。不解决实际问题的会不开。
　　汇报制度规定：每周一次科长、车间主任向有关分工主管厂长汇报，汇报主要内容是生产按计划进度完成没有? 如果未按计划进度完成，你主观准备采取那些措施，几日赶上进度，在客观上涉及到那个单位，那个单位要有明确的答复。2、健全了计划总结制度，在编制计划制度内规定：不仅要编制年、季生产技术财务计划和月份作业计划，旬进度计划，还要编临时各项工作计划，总之要作到事事有计划。并规定了如何检查计划执行的情况，通过计划工作克服盲目性，解决了领导人员的工作陷入到事务圈子里。每项工作完成之后规定及时总结，从中找出经验、教训。3、全面制定定额，贯彻执行定额。定额是计划管理的基础，没有切实可行的定额，就没有正确计划，分别制定了原材料，燃油料、消耗辅助材料、工时消耗和班产劳动定额，资金周转、储备占用资金定额，生产占用资金定额。贯彻定额很严，多领一两油，一个垫圈也要说明原因，办理了审批手续才能领出。4、制定了设备与工具管理使用、保管，维修，保养等制度。5、计量，统计、检验、安全生产、劳动保护、劳动保险等制度。6、推行了班组经济核算制度，方法简单、明嘹，业务人员好算，操作工人易懂，今日成果次日一早就可以在核算板上与工人见面。由于易懂、很受生产工人的欢迎。到八月己推行全厂生产工组的74.5%，为了加强车间的经济核算工作，给车间配备了成本会计，车间按进度计划生产，按编号先后进出车，按定额领料，在保证质量的前提下，超产和降低消耗：有奖，完不成计划、消耗超支有罚。在技术方面采取的措施：全面贯彻了军委总后下达的修车技术检验标准835项。到八月末已贯彻执行了737项，达到88%。未贯彻标准之前，工人、检验人员凭经验，眼看耳听，估计、判断而定，执行标准之后，有了理论根据，有了检验依据，减少了互相争执，有利于工作，保证了修车质量。并建立吉斯150、吉斯151、美式吉普、T234道吉四种厂牌汽车的装配工艺。编制了零件修理卡片319份，绘制自制零件图纸298分，解决了操作人现干现问的问题。
　　四、经济效果：1955年初军委总后车管部下达了汽车修理结算计划价格，结束了几年来修车成本实报实销供给制的结算方法，两年来由于采取了有效措施，健全了管理制度，加强了计划、技术，生产管理工作，全面开展了经济核算工作，经济效果有显著提高；产量1953年完成标准大修车653台，1955年完成标准大修车837台，在客观条件相同的情况下1955年比1953年多完成标准大修车184台，提高28.5%。修车成本大幅度下降，可比产品吉斯 150，1953年平均每台实际成本6，108.60元，1954年降低到2，558元，1955年又降低到1.596元，每台车1955年比1953年降低4，512.60元，比1954年降低962元，比军委总后计划结算价格 1，792.50元，还降低了196.50元。由于提高产量，提高质量，降低修车成本，1955年扭亏为盈，年度利润78，945元，建厂以来第一次有了利润。
　　　　　　　　　　 一九五五可比产品成本比计划价格和上年同期比


　　五、全面清理：为了加强企业化经营管理，1956年初工厂组织有关科室对工厂的人、财、物作了一次全面清理，其结果是：全厂职工579人，其中；技术工人363人，普通工人15名，学徒工人66人，工程技术人员有技术职称的10人，无技术职称的30人，行政管理人员82人，政工人员13人。文化程度：全厂无一名大学文化程度的职工，高中文化程度仅有18人，初中121人，大部分是高小初小有4—12人，占职工总数的71.4%，尚有文盲28人。职工年令：19岁到35岁的青年职工480人，占职工总数的82%。职工王令：4到10年工令的457人，11年到20年工令的96人，20年以上的26人。对物资也进行了全面清理，机械设备有一部份无价的，根据使用年限作了价，原材料，消耗材料、低值易耗等都进行了全部清理。清理结果：机械设备55台，厂房面积18863.9平方米，家属宿舍建筑面积 11，541平方米。固定资产总值2，500.993元。定额资金759，989元。
　　　　　　　　　　 一九五六年初职工文化程度及来源统计表


　　　　　　　　　　 一九五六年初职工年令、工令统计表


　　　　　　　　　　 一九五六年初技术工人分工种统计表


　　　　　　　　　　　　　　 设备拥有量统计表


　　六、工资改革：1956年7月份，根据国家文件原则，工厂着手工资改革工作，在党总支领导下，成立了工资改革委员会，举办了干部训练班，编写了宣传提纲，有系统的组织职工学习，提高认识之后开始评定。评定的原则是；本着多劳多得的社会主义分配原则，克服平均主义。具体根据是：技术水平高低、劳动成果大小而定，应升级的一定升级，不能升级的指出努力方向，经过一个多月上下反复评定，全厂716名职工全部增加了工资，其中：技术工人485人，平均工资增长15.1%，工程技术人员10人，平均增长工资 16.5%，管理人员102人，平均工资增长16.3%，勤杂人员17人，平均增长12%警卫人员13人，平均工资增长15%，政工人员平均增长28.8%，领导干部平均工资增长22.8%，徒工24名平均工资增长 12.1%，其它人员26人，平均工资增长13.6%增加工资比例最高的是政工和领导人员，工资改革前他们的工资未在职务工资线上，经过改革都纳入新工资等级线内。改革后工人增加工资比较高的35名，有20名提高两级，有13名提高三级，有两名提高4级。工资改革调动了职工的生产积极性。
　　　　　　　　　　　　 一九五六年工资改革后比较表


　　七、全面开展社会主义劳动竞赛：1955年到1956年间在沈阳市同行业工会和铁西区委的统一组织领导下，学习了兄弟工厂的社会主义劳动竞赛经验，结合本厂实际情况，开展了社会主义劳动竞赛，开展的项目有；同行业厂际赛，厂与厂赛科室与科室赛。在厂内科室赛，车间与车间、工组与工组赛，同工种、单机床赛，长期的有季、月为一个竞赛阶段，短期的每项工作结束为一个竞赛阶段。在全厂轰轰烈烈的开展起来。形成一个人人争上游，个个赶先进的良好政治局面。赛的方法主要是月初下达明确易衡量竞赛指标，经过努力一定能达到，又要考虑“跷脚”仍完不成的冒进计划。指标正确与否是竞赛初期重要环节。第二步是检查指标完成进度。一般在中旬进行，有几种检查的方法，一是竞赛委员会听取参加竞赛单位的领导汇报：二是通过表报检查进度：三是现场检查。在检查过程中发现问题解决问题，不图形式，不走过场，既要轰轰烈烈又要踏踏实实。第三步是总结评比。这个阶段也很重要，评比过程也是自我教育的过程，要评出风格来，评出水平来，评的人人心情舒畅，互尊互让，而不是斤斤计较。这个阶段是为下一赛期打好基础的工作，使之胜不骄，败不馁，以利再战。及时奖励，主要是荣誉奖，但也不忽视物质奖，使职工感觉到荣誉胜过物质。竞赛工作是在党的统一领导下，工会出面，行政出资料，一切业务工作是与行政管理一致的。通过竞赛促进了生产的发展，获得了良好的经济效果。
　　1956年下半年，计划标准大修车514.6台，实际完成617.3台，完成计划的119.9元。产值计划1，072，400元，实际完成1，352，800元，完成计划的126.1%。工人劳动生产率计划2，504元，实际完成3，090元，完成计划的123.6%。可比产品成本比上年同期降低 17%。1956年度计划利润60，350元，实际盈利，158，784元。
　　八、改善企业管理；1957年是推广先进经验，改善企业管理的一年，年度中心工作是提高修车质量，缩短修车周期，扩大修旧利旧，降低修车成本。根据年度中心工作计划，采取了以下措施：
　　1、实行厂内现金券。报据工厂几年经营管理的改善，已具备实行厂内现金券的条件，决定从元月份起实行厂内现金券。各车间根据月份作业产品产量计划和现行劳动，材料消耗定额，提出本月应领取的现金券，经会计科审核后发给，作为车间本月生产费用，凡是有定额的都可以在厂通用，月末结算，节余有奖，超支不补。
　　2、推行了计件工资：计件工资是在1956年下半年试行的，从中找出经验，修改了办法之后于1957年在基本生产车间推行80%。实行计件工资后工人的积极性调动起来了不仅产量提高，成本下降，特别显著的修车质量提高，实行计件工资前一次验收合格率达到50%。实行计件工资以后一次验收合格率达到80%实行计件工资之前检验人员与操作人互不联系，你送我验，合格收，不合格返工，那道工序不合格，不仅本工序返工，还要负担下道工序工时的损失，如果由于漏检错检由检验员负责，按损失的金额扣发检验人员的工资。
　　3、成立了合理化建议委员会。为了广开言路，群策群力，成立了合理化建议委员会，由生产付厂长，技术科长和技术人员，老工人组成，委员会的任务是；发动，领导群众突破生产上的难题。每月委员会提出生产上或管理上的课题，在板报上公布由群众提出建议并加以改进，月末按实收经济效果大小给予奖励。
　　4、组成青年监督岗。在党总支的领导下，共青团组织先进团员和青年组成青年监督岗，他们的任务是在日常生产工作中，工作作风等方面发现不合理的问题，在板报上指名道姓的提出批评，并有权找各级领导询问情况，要求限期解决，一度确实起到了监督作用。有的职工说：青年监督岗，不仅监督下边，更多的是监督上边、生产、生活上出现问题那一级不解决，就到青年监督岗“告”那级，咱们找10次，不如青年监督说一句。
　　5、1957年下半年实行了材料节约单项奖。奖励办法规定；凡是经过鉴定报废的汽车零件，由工组集体或个人修复，经再次鉴定完全合格的为之节约；生产过程所消耗的原材料，燃、油料降低定额的为之节约。但采用不正当手段非法取得的不但不列为节约，还要根据情节轻重给予处分。在生产过程打坏、丢失、漏检、漏备、或手续不健全造成损失者，一律视为浪费。奖、惩都根据规定比例奖励之。奖励率按节约价值的2—20%。惩罚按损失价值3—10%。由于方法对，内容明，奖惩兑现，职工们积极响应，木工组几个月内将过去拆下来的废大箱板用来搭棚子的，乱堆乱放的，全部以大改小加以利用。材料单项奖效果显著，上年同期嘎斯51大修车材料成本1，135元，本年材料成本742元，每台降低393元，比上年同期降低34.4%。这年实现利润138，456元。
　　九、学习推广兄弟厂的先进经验；在军委总后车管部统一组织下，兄弟工厂互相学习，取长补短，学习并推广了兄弟厂先进经验 25项。对改善企业管理，推动生产起到了借鉴作用。
　　1、生产前准备工作方面：学习北京厂成立检查组，整顿一车间。学习苏家屯厂简化一车间鉴定手续和划分材料供应绕围。学习北京厂自制配件小批量生产，克服积压和待料的弊病。学习《中国工业》第12期刊登的材料供应专业组，解决了采购人员分工不明，盲目采购的问题。
　　2 、生产管理方面：学习北京厂平行交叉作业法和日出车固定号序，解决了配件修理，自制零件，材料供应等准备工作的问题。学习西南军区成都厂总承修理法，解决了责任不明，互相扯皮的问题。
　　3 、企业管理方面：学习北京厂予计结算修车成本，解决了修车成本结算不及时，影响车间全部经济核算。学习沈阳皇姑屯机车车辆厂经济活动分析会，解决了只抓产量不问经济效果的管理方法。学习沈阳机床三厂制订单项小批生产定额法，解决小批量生产“无定额，吃大锅饭”的弊病。学习南京厂计划编制前的准备工作，解决了现编现凑既不准确又不及时的缺点。
　　4 、技术管理方面；学习苏联修车先进经验，汽缸冷焊修补法，减少了汽缸报废；学习了曲轴喷镀加工法和镀铁修旧利旧法，增加了修旧利旧数量。学习新疆红十月厂进排气门头部压痕涨大法，减少了切削，节约了原料。学习长春第一汽车制造厂汽缸套离心浇铸法，解决了砂型铸造气孔无法解决的困难。学习苏家屯厂利用碗型铁片代替金钢石磨砂轮法，减少工具消耗成本；拆装螺丝专用电动工具，加快拆装速度；活塞环弹力试验专用检验工具，提高修车质量。
　　学习兰州厂汽缸套涨压缩短法，多利用了旧废料。学习苏联先进经验，发动机扭力负荷试验法，提高了修车质量。
　　十、为部队培养人才：1957年初军委总后勤部指示。工厂要为部队培养一批管理干部，具体要求是学习时间短，效果好，学了就用的速成班。为了作好这项工作，工厂成立了实习指导小组，由贺清仁为组长，组员由军事工程学院带队和工厂技术、组织、计划等几个部门抽人组成。负责实习生进厂后一切指导工作。实习生来之军事工程学院，共30人，分两批进厂，第一批15人，于2月16日进厂，3月15日结束，实习一个月。第二批15人，3月16日进厂，4月16日结束，学期已是一个月。实习内容是：企业管理过程，从计划管理开始，财务管理，生产管理技术管理、经济核算，质量管理等。为了达到时间短效果好之目的，实习领导小组确定采用叫实习生直接参加工厂的管理工作。在实践中学习锻炼。工厂根据工程学院对实习生的分工，将学员直接分配到有关科室、车间、并任命为付科长、车间付主任等职。要求有关科室、车间给予包教包学，收到了予期效果，经测验全部合格。
　　十一、组织机构变动；1957年7月份，经过整风大鸣、大放、精简组织机构，由原12个科两室，1所改变为2室7科1所。即：党总支办公室，厂长办公室，生产计划科，技术检验科、财务科、器材供应科，人事科、保卫科、行政管理科、卫生所。将原二、三、四车间合并为装配车间。下设19个生产工组，原一、五、车间合并为准备车间，下设12个生产工组。
　　十二、 “左”的思想影响：
　　1957年下半年，工厂在反右，审干和精简组织机构的基础上，对干部队伍进行了整顿。首先是对己作结论，定为一般历史问题的干部给予复查，查的结果是送去劳动教养的就有好几名。另一部份中层干部和一般业务人员下放到基层，参加体力劳动，改造非无产阶级思想，其中有的一两年的，还有的长期劳动，直到年老离开工作岗位。
　　工厂为了赶形势，把一些机关工作人员下放到农村，与农民同吃，同住、同劳动这支队伍有的高小文化程度，有的初中文化程度。共16人，年令大的40多岁，年令小的只有十七、八岁，他们当中有会计员、统计员、记录员，保管员，有宣传干事，也有文化教员。他们去的农村是铁岭县大汛河公社汛河生产队。为了响应扎根农村，在农村“开花结果”的号召，有四名职工的家属也送去农村。
　　十三、开展“双反”运动：1958年第一季度开展了整风运动。
　　1、开展反浪费反保守的“双反”运动，提出掀起大整、大改、大批、大辩论、大跃进的高潮。仅几天的时间职工们贴出大字报5， 496张，揭发出浪费和积压价值141，781元。为了教育全体职工，厂工会筹办了反浪费展览会，职工们参观后纷纷提出用业余时间抢救浪费物资的倡议，半月时间修复了282件，减少了损失。
　　2、通过“双反”运动，工厂全体职工掀起了卫生大扫除高潮，为了扭转无处不脏的局面和彻底克服浪费，划分了卫生区域分工包干制，各车间建立了垃圾箱，检验人员值班检查，发现卫生不合格和有浪费物资时，属上那个单位的范围内，由那个单位负责，单位负责人除自我检查外还要按价扣发工资。通过这项工作，减少了浪费，垃圾箱里再也见不到一个小垫圈或者一个小罗帽了，从而彻底扭转了无处不脏的局面，区卫生委员会经过再次检查，给摘去了黑牌，挂上了卫生先进的红牌。
　　3、对修车成本采取了几项措施，成本计划年初编制时比军委修车结算标准降低16%，经过分析提出再降低5%。领料原来是那个车间用那个车间自己领，改进后由准备车间统一领，材料成本完全控制在准备车间，这样容易控制、方便核算。成立了原车原件修复组，负责待修车分解、清洗、鉴定后凡是能修复的零件，一律由修复组统一修复利用。成本下车间，车间成本分配到工组，层层落实，使降低成本变成群众的实际行动，人人关心成本，盈亏不仅领导有数，群众都有数。严格领新交旧制度，凡是领取一个新零件，必须有旧件和鉴定报废手续，并持原件由库房再次检验，确认不能修复的才能发给新件，否则一律不发。对消耗材料采取限额领料，月初根据作业计划和现行定额，车间给工组开发限额领料单，经材料供应部门复核无误给予发料，月末结算，节约有奖，亏损从下月材料费扣还。降低企业管理费，作到事事有计划，无计划不开支，企业管理费比年初计划降低5%。开展了拆装车技术革新工作，改进拆、装车工具，作到拆不坏，装不打，不准由因不良操作损坏一个零件。由于采取上述措施，1958年1至4月份盈利13，171元。