企业家的眼光


　　　　　　　　　　　　　　　　企 业 家 的 眼 光
　　今年三月，总局继授予鲁国强特等劳模之后，又为他晋升一级工资。连续六年亏损的浩良河化肥厂，在厂长鲁国强等一班人的领导下，一年甩掉亏损帽子，二年产品合格率达百分之百，三年跻身全省同行业先进行列，累计盈利一千四百多万元，超额完成计划百分之八十八。人们赞叹之余，最为关注的是：鲁国强的治厂之道和战略眼光。
　　人才的开发及储备
　　一九七七年，鲁国强就任厂长，横在他面前的是停炉断油，资金冻结，机械瘫痪，技术工人走了九百多，大有积重难返之势。人们不信鲁国强生得三头六臂。
　　但是，鲁国强认为，企业兴衰在于人。当时，一批毕业于化工、军工等院校的大学生，一来时就在车间当技术员，近十年一直从事一般技术工作，发言权不多，决策权很少，而一些外行却长期充任指挥。
　　“用人制度必须改革”。在厂党委会上，鲁国强正式提议。大胆起用知识分子和专业干部。党委听取了鲁国强的意见，开始实行党政分设，把生产、行政指挥权交给厂长，并建立相应的指挥系统。
　　接着，在党委的部署下，鲁国强组织有关部门，本着加强一线，精干二线，兼顾三线的原则，起用三十名学有专长，年富力强的大中专毕业的工程技术人员，委以车间主任、付主任或科室领导职务。并以厂长的名义提出，凡本厂职工只要经过考核，具备了应有的专业知识、技术水平，都可以录用为技术人员。一九八〇年，他牵头组织第一批工人考核，任用二十名普通工人为专业技术干部。这些自学成才的工人，几年来，在分担的岗位上，独当一面，尽职尽责，成了分担范围的中坚力量。同时，完成了一批革新项目。电焊工人林治珍担任助理工程师后，引用外地介绍的技术，攻克了四合一塔塔盖密封难题，获科研奖四百元，立一等功一次。
　　在鲁国强的心里，人才也同生产一样，既要产出，也要有投入。从事现代化企业生产，即使是工人，也需要提高技术。他提请党委批准，企业实行敞口培训。几年来，这个厂开展了正规办学，全员培训，同时鼓励职工报考电大、函授、对口进修，目前已有七百四十名职工参加各类学习，全厂二千六百多名工人平均技术等级已达三级。人才的开发与培养，尤如企业的新鲜血液，使浩良河化肥厂充满了活力，展现了一派生机。
　　纵横连锁的目标管理
　　对有些人来说，目标管理还是个冷僻的字眼。但是，在浩良河化肥厂，它装在每个人的心里，并每日每时在为它努力着。
　　一九八二年初，鲁国强和其他领导一起确定了经营决策总目标，即贡献目标（提供商品数量、上交利税指标）、市场服务目标（产品合格率等）、企业发展目标（当年生产能力及下年预测能力），利润分配目标。
　　经营决策总目标一经确定，鲁国强马上组织有关科室，根据上年的各种情况，制定全厂的包保方案。接着，他们将企业对国家承担的总产值、产量、利润等十五项经济指标，分解成一百九十六项分指标，由分管厂领导和十四个车间，二十五个科室分别包保，明确了逐级的生产技术责任。尔后，车间科室进一步分解出小指标，落实到班组、岗位和个人。同时，不定期地开展经济活动分析，实行财务监督，抓住薄弱环节，及时填平补齐。这样一来，千斤重担大家挑，人人头上有指标，两千多职工的主人翁责任感充分调动起来了。当年，这个厂产出合成氨四万吨，尿素六万吨，盈利五百零一万元。
　　今年初，鲁国强在摸清生产成本自然增长的“三料”涨价，税率提高等五种因素后，及时主持业务部门测定了月产的四种方案，把全厂经营目标用一组数字公布于众。经营决策迅速化为全厂职工的自觉行动。三月份，这个厂尿素生产突破了九千吨大关，创建厂以来月最高纪录，突破了设计能力。总局党委为此专门发了贺电。
　　奖金差数与价值尺度
　　“产值是工人创造的，为啥系数低？”“主任不干活，应拿车间平均分。”
　　这是在三月初人们的议论。原来，鲁国强等正在谋划新的分奖方案：厂长分配系数2.0 、车间主任1.8 、技术人员1.6 、技术工人1.2 —1.4 、一般检修工、操作工1.0 ，较大跨度地提高了管理人员，技术人员的奖金系数……
　　一时间议论纷纷，满城风雨。职工代表大会通过时，就是有人极力反对。也难怪，管理人员高于工人，技术人员高于技术工人，有人说啥也不通。他们公开说，主任、厂长应拿平均分，一线工人应拿最高分。
　　其实，这正是问题的焦点所在呵！鲁国强依靠一班人，研究理论依据，寻找实践范例，从理论和实践的结合上讲清了知识的价值，脑力劳动的作用，经营管理的地位。舆论起到了组织群众的作用。四月三日，鲁国强指导有关部门拿出了体现改革精神的《综合奖办法》。这个办法根据单位、个人在生产和经营管理中的作用，技术（业务）要求的深度、工艺繁简程度、承受考核的扣分机率，以及劳动条件的好坏、劳动强度的大小确定了单位间和单位内两套分奖系数。除此外，厂方还设有单项节约奖、攻关立功奖、横大班竞赛奖等。为了保证新方案的实施，在鲁国强的主持下，自上而下地采用专业归口横考，不定期抽考和三级纵考三种形式，监督合理分奖的实施。
　　新法公布后的第一个月，五六个科室拿着奖金左顾右盼，还想搞一拉平；个别职工因奖金系数太低，拒绝领取。鲁国强大会表态，响鼓重锤：系数不合理的今后可以调整，暂时不领的可以代为保存，但是，不讲贡献，平均分奖，不论哪个单位，哪个人，下月全数扣回。在多数干部群众的支持下，奖金制度改革初步立定了脚跟。
　　有人曾问过鲁国强，“您是厂长，自己拿最高系数，没有什么顾虑吗？”他沉稳地说：“原来也有想法，领导干部少拿一点，思想工作好作。但这不仅仅是拿几个钱的问题呵！打破大锅饭，需要带头人。有人说，高奖系数容易招风，这有什么，树大招风，逼人奋进。现在，我当厂长，我拿最高分；将来，谁当厂长，谁拿最高分。变革需要决心、毅力，一迁就会有人刹车呵！”
　　实行新的奖励办法后，浩良河化肥厂分奖跨度拉开了。管理干部、技术人员的积极性空前高涨，工人们学业务、钻技术蔚然成风。多年来，贮藏在人们大脑里的智能，迅速转化为生产力。头五个月，这个工厂生产尿素四万吨，创历史同期最高水平，完成全年计划百分之六十九点九。我们满怀兴趣查了最高月的分奖情况：鲁国强五十三元四角，确实不低；但有一百一十二名管理行家、技术骨干、生产能手远远高于鲁国强。一位班长获得最高奖八十四元一角六分。而拿奖最少的工人只有六元。有人风趣地说，这一改，咱们的管理干部、技术人员成了“浮动高干”了。
　　信息反馈时间差
　　“信息是企业的耳目，要分秒必争。有时一念之差，失去一个竞争的机会，就可能葬送整个工厂的命运”。基于这种认识，鲁国强十分重视政策信息、经济信息、技术信息，十分重视信息反馈的时间差，
　　开机之前，接受国家投资一亿元的浩良河化肥厂濒临下马关闭。提到追加投资，总局领导说，已经花了一个亿扔了可惜，再花一千万，认了。提到开机，有人慌了，打算躲到佳木斯去听响，担心集体爆炸。“明眼人”都说，顺势下马是明智的，可是，当年秋天，鲁国强却打道进京，向原农垦部立下了军令状：如果一年后不能如期开机，厂长任撤，工厂任关。
　　这是一着难棋、险棋，鲁国强何尝不知。但是政策信息，使他头脑清醒，耳聪目明。在当时的情况下，鲁国强意识到，企业不迅速甩掉亏损的帽子，跟不上国家调整的步伐，就会被淘汰掉。一个亿的投资就可能付之东流。破釜沉舟，背水一战，只有这一次机会了。鲁国强力排众议，赢得了群众，赢得了时机，赢得了浩良河化肥厂的新生。
　　在浩良河化肥厂的发展过程中，又是鲁国强及时地把握了价格调整的经济信息。早在一九八〇年，他就在工厂背负重债的情况下，提出集资贷款，发展生产，提高企业的竞争能力；企业翻身之后，他又根据技术信息狠抓革新挖潜，技术改造，不惜重金引进新技术和先进设备，提高企业的应变能力。他认为，竞争之中，时间是一个重要的因子。如果我们不抓住眼下的时机，增强企业生产经营的弹性，迟早要被挤扁。近年来，他本着稳、准、快的原则，亲自抓了余热利用，碳黑回收，改变了燃料路线，引用了造气鲍尔环，引进了氧气压缩机、轻氮压缩机等新技术、新设备，超过了前十年的总和。
　　古往今来，改革的道路是曲折的、不平坦的，改革者往往遭受众多的非议。但是，鲁国强却在四年内获得了五个满票：八一年，他满票当选厂劳动模范；八二年，他满票当选党委委员；八三年，职代会，他满票当选总局劳模、满票通过晋升一级工资；今年年初，他再次满票当选厂长。不是有一部分反对派吗？有的。在调查中，指责者毫不避讳。他们说，当厂长面我们也这么说。“那么，你们也是投了赞成票吗？”“是的，他有一些缺点，毛病，但更富有魄力、胆识，具有企企家的眼光，两相比较，我们拥护他。”品味着工人们心底的话语，我们久久地思索……
　　　　　　　　　　　　　　原载1984年8月11日《农垦报》