肥沃的黑土　绿色的希望


　　中共农工商联合公司委员会书记　臧世富

　　农工商联合公司总经理　高恩柱





　　坐落在大兴安岭伊勒呼里山南麓，松嫩平原北部，内蒙古鄂、莫两旗境内的农工商联合公司，是大兴安岭林业集团唯一一户在外省经营的国有中型企业。1966年老一辈开拓者来到这里，披荆斩棘，会战荒野。经过30多年风风雨雨的磨砺，农工商联合公司变得更加富有生机和活力。肥沃的土地，秀美的自然景观，纯朴的民风，善良勤劳的人民，孕育了“团结敬业。敢为人先，求实创新，兴企富民”的企业精神。30多年过去了，在党的路线、方针、政策的正确指导下，在地委、行署和林管局的殷切关怀下，伴随着大兴安岭开发建设的脚步，经过几代农工商人的艰苦创业和不懈奋斗，昔日的荒山野岭变成了万亩良田。农工商也从最初几个林业副食基地，变成了拥有固定资产3870万元，职工2870名，10个农场、2个工贸单位，1所职工医院和1所子弟校的国有中型企业。
　　农工商联合公司的前身是1966年3月为了配合大兴安岭开发建设，解决开发建设者副食品供应问题，经特区政府批准，成立的达拉滨农场及随后几年相继成立的第二砖厂和反修农场。1980年由上述三家企业合并成立了农工商联合公司。从组建之日起，就存在诸多不足，如资金匮乏，基础薄弱，历史包袱沉重等问题，到1990年公司经济走向低谷，成为全区有名的特困企业。1991年公司新一届党政班子在深入调查研究的基础上，确立了依托耕地资源发展经济的经营管理模式。经过十几年的实践和探索，逐步摆脱计划经济管理模式，企业经济得到不断发展。到2003年企业生产总值7070万元，是1990年的5倍，企业实力显著增强，职工的生活水平显著提高，企业面貌发生了翻天覆地的变化。
　　主导产业不断壮大　农工商组建以来，农业做为主导产业，经过了曲折起伏的发展过程。从1980到1990年，农业经济始终没有摆脱亏损局面。1991年，采取了公司——农场——承包组三级管理体制，非生产性开支减少，公司宏观管理和调控能力提高。1992年实行了集体统一经营和家庭农场承包经营，建立了统分结合的双层经营管理体制，农业经济开始复苏。1996年公司对农业实行土地所有权和经营权分离，将土地、农机设备等生产资料作价租给农场，由场级领导班子负总责，实行合同化管理，完成了由生产组织型向资产经营型转变。在此基础上，按照地委提出的“全党动手，全民动员，大办农业，办大农业”要求，在岭南大子扬山累计开荒13902.2亩，使耕地面积由1990年的6万亩增加到1997年的14.7万亩。1998年以后，公司在不断完善资产经营各项措施的基础上，坚持以发展现代农业为方向，充分发挥自身优势，以资源为依托，面向市场，大力调整农业种植结构，突出发展特色农业和绿色养殖业，形成了一业为主，多种经营协调发展的经济格局。农业总产值、粮食单产量和总产量分别由1990年的5908元、166斤、6363吨，提高到37237千元、309斤、21409吨。2003年，实现粮食播种面积13.8万亩，监控种植有机大豆9500亩，有机芸豆7008亩，A级大豆33648亩，A级芸豆10781亩，引进高产高油高蛋白大豆，优质小麦、优质亚麻、高产玉米等优良籽种16个品种，作物优良率达96％。牛、羊养殖量达4525头（只），为1990年的5倍。农业经济实力大大增强。
　　企业改革成效显著　1992年以后，企业管理机制不断完善，企业改革不断深化。尤其是1990年后，公司以建立现代企业制度为重点，以耕地等资产为联结纽带，重新确定公司、农场以及农户的关系，公司由生产经营型转变为资产经营型，农场由生产组织型转变为生产指导型，农户由生产参与型转变为自主经营、自负盈亏、生产生活费两自理、耕地、责任、风险、盈亏四到户的生产经营型。通过推广耕地资产管理模式，有效降低企业经营风险。2001年公司对有30多年历史的职工医院实行分体剥离改制；对两户亏损企业，实行清欠和经营“双轨”运行；把亏损大、包袱重的制油厂，部分剥离出来，节支创效；把1125万元贷款和93.5万元欠息转入华融资产管理公司。2003年，小企业改制，除两户企业外，全部到位。利用国家有关优惠政策，解决了企业历史遗留的2400万元的债务问题，减轻了企业的压力。通过转换机制，农业从业人员实现了与公司的有效分离。到2004年，农业从业人员仅70多人，平均每个农场不足5人。
　　机构改革取得实质性进展　1999年以后，公司本着精干、务实、高效的原则，全面推进机关机构改革和人事制度改革，精简机构，撤并机关科室，重组新科室；实行干部、员工聘用制，全员劳动合同化管理；实行以岗定薪，岗变薪变的岗位工资制。面向社会公开招聘选拔干部。机关和基层主要领导全部实行竞聘上岗，副职和管理人员实行优化组合。教育系统实施“中层干部聘任制，教师考聘制，后勤工人合同制”的用人机制，大幅度精简了从业人员，改善了干部结构。到2003年全公司共合并科室8个，分流54人，节约开支43万元。为企业发展注入了生机和活力。
　　分离非辅单位，取得显著成果　为加强企业管理，提高非辅助单位的增收节支和创效能力，公司对非辅单位进行了改革。2001年，公司教育网点重新调整布局，撤并一所农场小学，取消公司二所小学、一所中学的独立建制，合并成为一所子弟校，实行科校合一的管理体制。对费用单位实行费用自理、费用限额和费用包干等措施，将部分非辅单位全面推向市场，彻底断奶，自主经营，自我发展。通过理顺管理体制，转换机制，使经营者的利益和单位效益相挂钩，有效地推动了非辅助单位的全面发展。仅此项改革，公司就节约费用50万元，提高了企业经济的整体效益。
　　基础设施建设取得突破性进展　农工商组建后，由于经营不善，资金不足，企业的基础设施建设始终滞后。2001年，公司实施八项基础工程建设，扩建改建公司子弟校教学楼、公司办公楼，新建文化广场、老干部活动室和马铃薯种薯窑；投资购买驻加格达奇办事处；开通岭南两个农场的公路，为两个农场接通常电。2002年对农场的道路进行全面维修，农场家属区路面全部实现沙化。2003年，新建职工经济适用住宅楼6173平方米；新建三个农场办公室，总计560平方米；两个农场完成了自来水建设工程和部分农场家属区道路排水系统的改造；完成了一个农场7.6公里的防护林建设；机关各科室全部配备电脑及附属设备，实现了办公现代化；公司总部周边环境实现了花园化，彻底改变了以往农工商衰落破败的景象。2000年到2003年，基础设施建设投资超过3000万元，企业的生产环境、职工的生活环境发生了历史性变化。
　　党的建设和精神文明建设取得丰硕成果　在党员干部中先后开展了“三讲”、“解更促”、“两帮、两教、六加强、兴企富民奔小康”等教育活动，在职工中开展了“穷则思变，脱贫解困”等教育活动。以开展创建标准化党支部活动为重点，开展了“树比促”、“六个好”创建活动。2000年以后，公司涌现出先进党组织10个，优秀共产党员15人。以反腐倡廉为重点，为企业发展保驾护航。四年来，共查处案件28起，涉及党纪处分28人。公司电视台有线视网覆盖公司各农场。素质教育得到加强，建校以来已有51名学生考入地区实验中学。2003年，公司子弟校中学部和小学部全部通过新一轮规范化学校验收。企业文化丰富多彩，组建了职工舞蹈队，业余乐队，自创了企业之歌，凝炼企业精神。广场文化、企业文化、校园文化异常活跃，2002年，公司举办了首届农工商之夏文化活动，在鄂、莫两旗产生良好影响。2003年，有4个单位获地级文明单位称号，2个单位获地级文明标兵单位。公司连续三年在全区各大直属企业精神文明评比中名列前茅。农工商组建以来，企业经历了坎坷的发展过程。1980年组建后，公司土地的经营，主要以连队为生产单位，生产计划，生产任务实行统一计划、统一下拔，其间农业生产经营方式虽然也采取了大组承包耕作，家庭承包耕收等方式，但生产任务、生产资料没有摆脱计划经济统筹统分的经营模式。随着家庭联产承包制在全国全面铺开，粮食价格走低的影响，加之经营和管理不善，企业出现严重亏损。1985年2月地委和林管局决定撤销农工商联合公司，并入林工商联合公司，改称大兴安岭林管局联营实业公司。1986年1月成立林工商联合公司大杨树分公司。这期间，公司主要经营木材和山产品加工销售，农业则处于萎缩状态。由于企业经营方向、方针以及产业调整脱离实际，致使企业亏损愈加严重。到1990年底，耕地面积由建立初期的14.6万亩减至6万亩。1991年，重新恢复农工商公司，确立了以“农业为主体，巩固发展工贸业”的经营指导思想，耕地面积逐步得以恢复。1994年公司经过试点，逐步探索出了以耕地资产为依托，全面推广土地耕种承包制。确立农业由生产组织型向资产经营型转变的基本框架，经济开始回升，走出低谷。到1996年，公司实现农工贸三业总产值4591万元，比1995年增加723万元，农业播种面积10.7万亩，比1995年增加9920亩，实现减亏10万元。进入新世纪，公司坚持以发展现代农业为方向，依托资源，面向市场，走一业为主多种经营，公司加农户的产业化经营之路，实施企业增效，职工增收的四大发展战略和四项工程。提高科技贡献率，建立一批科技示范样板田、农业科技示范园区，带动绿色农业和特色农业快速发展。引进优良籽种，积极推广“大豆缩垄增行平播免耕法”和“大豆行间履膜种植技术”，有效促进农业的快速发展。按照“小规模、大群体、滚动发展”的经营思路，构建畜牧业半壁江山。2000年以后，先后在10个农场建立起笨鸡、笨蛋、笨猪养殖基地，引进牛羊优良品种，按区域划分，在农场分别建立肉牛、奶牛和羊的养殖基地。同时，把农业种植结构调整、示范园区建设以及农场的基础设施建设，春播、夏管、秋整地等列为目标责任制考核重要内容，强化农业经营管理。通过农业的综合开发，建立样板田，推广新科技，加强管理措施，农业的单产量、总产量稳步增长。工贸业实行一厂一策的经营方针，确定责任目标，增强创效能力；闲置资产，重组变卖，部分已经得到活化。通过加强企业管理，不断深化各项改革，企业的创效能力得到提高，职工的收入显著增加。2003年在公司农业全面受灾的情况下仍然保持了较高增长速度。职工年均工资比1990年增长53％，企业实现总产值是1990年的6倍，企业经济步入了良性发展轨道。实践证明，一个好的机制和一个好的思路能够救活—个企业，带动一方经济蓬勃发展，这是农工商人最深刻的体会。
　　几代人的艰苦奋斗，为企业实现兴企富民的目标奠定了坚实的基础。按照党的十六大提出的全面建设小康社会的总体要求，农工商今后发展的总体思路是“以效益为中心，做强四大产业，转换机制，加强管理，企业增效，职工增收，全面推进现代企业制度建立”。按照这一思路，农业以种子业、畜牧业、经贸业，设施农业为龙头，推动农业逐步走向产业化。坚持以耕地资产为依托，按照市场规律完善资产经营的各项措施，逐步把土地全面推向市场。工贸业通过转换经营机制，按照现代企业制度的要求，实行股份制改造。非辅生产单位通过建立有效机制，全面推向市场。精干主体，逐步建立高效、务实的管理机构。加大农场基础设施建设力度，改善企业经济发展环境。一幅兴企业富民奔小康的宏伟蓝图呈献在农工商人面前，公司经济正呈现一种欣欣向荣、蒸蒸日上的发展景象。
　　回首过去，激情满怀，展望未来，前程似锦。农工商联合公司员工正以前所未有的热情，以坚定的信念，崭新的姿态，用自己的智慧，描绘出一幅绚丽多彩的绿色长卷，用勤劳和汗水在这片肥沃的黑土地上播种下绿色的希望。