地方电网的改革与发展



　　　大兴安岭地区电力工业局局长 大兴安岭林业集团电力总公司经理 关连增

大兴安岭地方林业电力网，始建于1965年，伴随着林区经济的发展建设步伐，电网生产规
模不断扩大，发供电能力不断增强。建局之初，年发电量仅15 230千·千瓦时，随着林区经济
的飞速发展，社会用电需求与日俱增，电力建设不断加大投入。大兴安岭电力工业局，历经35
年的发展，为林区的开发建设发挥了重要的作用。截止1998年末，拥有固定资产总值46 104万
元；四座火力发电厂，总装机容量67 500千瓦；输电线路883公里；变电所34处；11个供电局
运行管理高低压配电线路2404公里，配电变压器1144台。35年来，累计发电4 068 827千·千
瓦时，上缴税利13 940万元，发电量以每年9%的速度实现递增。目前，已形成功能齐全、设施
完备、初具规模、发供电覆盖整个大兴安岭地区的地方独立电网，集发供电、集中供热、煤炭
生产于一体的大型二类企业。

1997年电力经济面临前所未有的困难，依靠贷款建设的漠河发电厂、集中供热和引入俄电，
三大工程交付使用。固定资产急剧增加到44 192万元，比1994年增长117.82%，中长期贷款增
加到23 256万元，比1994年增长213.39%，企业负债经营，经济负担加剧。1998年下半年“天
保工程”启动实施，林区主导产业——木材采伐大量减产，替代产业尚未形成，林区经济结构
进入全面调整时期，社会用电需求开始处于下降的趋势，发电生产增幅急剧回落，1998年上半
年电力生产增幅9.03%，而从7 月份开始却连续发生负增长，至年底增幅回落到0.31%。建设之
初的投入产出预想被严酷的现实所打破。电力经济如何摆脱困境走出低谷，一个亟待解决的课
题摆在全局广大干部职工的面前。

　　　　　　　　　　　　　　　加快转轨步伐，实现5个突破

　　　　　　　　　　　　　　在解放思想、更新观念上有所突破

局党政一班人统一思想，提高认识，实事求是地分析了企业面临的经济形势，明确了改革
与发展的目标、思路，引导职工彻底摒弃传统的思维方式，树立市场观念。一要丢掉依赖上级
给政策、给出路的不切实际的幻想，切实认识到盲目乐观、满足现状、自我安慰、缺乏应有的
忧患意识和紧迫感，是我们走向市场、实现两个根本性转变的最大思想障碍。而市场经济是残
酷无情的，企业必须进入市场去求生存、求发展。企业内部陈旧的、僵化的机制窒息了企业的
活力，摆脱艰难的困境只能从改革中寻觅生机。二要苦练内功，实现生产型向经营管理型转变，
追求企业经济效益的最大化，同时更要注重生产成本的最低化，强化企业管理，向管理要效益，
力争实现达产增效、挖潜增效、减人增效，走内涵式发展道路。三要明确增供扩销的意义，为
用户提供安全、可靠、高效的服务，仅开展服务承诺，建设文明窗口等优质服务活动，还远远
不够，要根据市场经济的需要，不断增加新的服务内容和服务方式，不断改进和提高服务质量。
开发市场，服务于市场，进而扩大电力产品的市场占有量。

在经营管理方式上有所突破　　在完成“三轮”经营承包责任制后，企业深层次的矛盾还
是无法克服，不能从根本上解决企业的经营机制存在的问题，只有深化企业内部改革，彻底改
变与市场经济不相适应的传统的经营管理方法，通过转换经营机制去适应市场经济的需要，才
能提高经济运行质量、争取效益、促进发展。1998年全局推出新一轮转轨型重大举措，在企业
内部模拟市场管理，引入商业化运营机制，建立企业内部的买卖关系，电力工业局作为电力批
发中心，从各发电厂购入电力，再批发给各供电局，由供电局按统一规定的价格零售给用户。
通过推行和完善企业内部模拟市场体系，使各基层单位成为相对自主经营、自负盈亏的经营主
体，市场的压力和风险转为企业经营者以及每个职工的压力和动力，各发电厂、供电局通过提
高产量、降低成本、减少损耗、增加销售，取得明显的经营效果。从而改变了以往由全局统管
统配的“大锅饭”状况，促进了全网成本的降低和经济效益的提高。1999年初又确定了集中供
热建立热力生产和销售之间的买卖关系，由原来的一个单位转化为两个相对独立的经营主体；
煤矿的采、运、储、销环节相对独立经营，以内部结算形式，各自担负起自负盈亏的责任。在
经营管理方式的改革上，采取因地制宜、因厂施策方略。主干线单位模拟法人实体实行独立经
营；单独核算单位实行委托经营；非辅单位实行剥离半剥离经营；辅助生产单位实行费用包干、
任务包死的承包经营；对规模较小、效益较差的单位实行租赁转让经营。原来全局一统天下的
局面，在改革中转变为八仙过海，各显其能，群雄争霸，各领风骚的可喜局面。通过两年来的
实践，不仅增强了企业活力，降低了成本，而且有效地调动了广大职工的积极性，取得显著的
成效。一是干部工人的思想观念发生了变化，市场观念、效益意识普遍增强，尤其是对成本管
理的重视达到了前所未有的高度。二是加强了基础管理工作，制定了电网关口表计、固定成本
费用、变动成本、消耗指标、管理目标等管理办法，同时制定了效益工资制，工作质量、技能
培训等考核办法，完善各类报表，为强化企业管理奠定了坚实的基础，使电网显现出良好的运
行态势，走上健康有序的发展轨道。

在三项制度改革上有所突破 三项制度改革是企业热点，也是难点问题，近几年做了大
胆尝试，除及时调整软、懒、散和搞内耗的基层领导班子外，不拘一格用人材，选拔懂经营、
会管理、有事业心、有责任感的开拓型干部进入重要领导岗位，按能者上、平者让、庸者下的
用人原则，优化企业各级干部队伍。目前，厂矿级干部平均年龄41.8岁，大专以上学历占56.6%，
中级技术职称占33.6%，初级技术职称占60.2%，基层领导干部的年龄结构和知识结构趋于合理
并不断提高。在分配上采取主要消耗指标与工资挂勾办法，实行效益工资制，工资奖金向苦、
脏、累、险和技术性强的岗位倾斜，下一步考虑试行多种工资分配形式的岗位工资制。通过精
干主体、剥离退养、精简机构、裁减冗员工作，实行下岗分流、离岗退养等政策，企业在册职
工由6951人，重新编制定员4393人，剥离、下岗、分流、退养2558人，现岗裁员36.8%，由于
思想工作做的比较充分，安置措施得当，实现了无震荡减员。

在发展多种经营上有所突破 以电力发展为主导，经营领域多元化，是电力改革和发展
的内在要求，全局46个多种经营实体，多年来处于松散型管理状态，普遍规模过小，产业基础
不牢，过分依赖主业，单纯地依靠企业内部市场的现象十分严重，一些多种经营实体不仅负担
重、后劲不足，无力扩大再生产，而且管理薄弱，资不抵债。经过全面评估、财务审计、清产
核资等项工作，本着“清理、整顿、规范、发展”的方针，扶持效益好的、关停并转效益差的，
多种经营实体由无序状态转为有序管理。一是牢固树立在市场中求生存、求发展的观念，摆脱
单纯依赖企业扶持的思想。二是规范多种经营的产权组织形式及对主业的关系，加强产业管理，
建立有效的投资决策体系，以及用人机制、分配机制和监督制约机制。三是加大调整力度，形
成合理布局，进行资产重组，租赁、转让、关停，建立长期稳定发展的产业基础。四是大力发
展安置型产业，并作为分流安置富余职工的主渠道。

在创建文明行业上有所突破 加强两个文明建设，树立良好的企业形象，培养一支高素
质的职工队伍，是电力改革发展的根本保证。一是加强职业道德和文明礼仪教育，倡导岗位行
为规范，从一言一行、一点一滴做起，逐步提高文明层次。二是开展优质服务活动，不断提高
服务质量，拓展服务领域，提倡文明用语，公开向社会发出服务承诺8章21 条，全面开展“树
企业形象，树行业新风”活动。三是引导职工积极参加社会抢险救灾、救助活动，企业在人、
财、物上全力支持，舍得投入，作为陶冶职工精神情操，增强企业凝聚力和向心力的大事来抓。
四是开展形式多样、丰富多彩的群众性文体活动，丰富职工生活，寓教于乐，促进职工身心健
康。五是落实安居工程，解决职工住房、供水、供热需求，千方百计解除职工后顾之忧，改善
生活环境。六是发挥先进典型示范引导作用，一大批思想作风坚实、技术过硬的先进典型脱颖
而出，营造爱岗敬业，争先创优的良好氛围。七是建立严密的企业管理系统和监督保障体系，
规范企业管理行为，抓制度、抓基础、抓落实，使企业以市场为导向，以经济效益为中心，以
优质服务为宗旨，在安全高效、健康有序的轨道上运作。八是制定一整套考核体系，做到凡事
有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查。要求双文明达标，下达双文明百分
考核细则，促进企业管理不断晋档升级。仅1998年以来，荣获：省思想政治研究先进单位；全
国农林工会先进集体；省军区授予“六个五”活动先进单位；评为地级精神文明建设先进系统；
21个基层单位分别被评为地县级文明单位标兵或文明单位；13个部门分别被省、地系统授予先
进单位。

　　　　　　　　　　　　　　　　　走内涵式发展道路

地方电网不但受固定营业区的严格限制，而且存在3 方面无法克服的弊端：一是电网封闭
式运行，系统负荷率过低，峰谷差过大，根本不能实现经济运行。二是发供电能力有限，缺乏
调峰能力，高峰期和应急时没有备用电源。三是发电机组小、耗损大、成本高、电价过高促成
电力市场发育迟缓。另外，从1998年下半年开始，社会用电需求下降，连续一年来发生用电负
增长。因此，大兴安岭电力事业，只能走内涵式发展道路，即：眼睛盯在企业内部，节约挖潜，
节能降耗，多供少损，严格控制成本，节制开支，使企业在降产减收的同时，做到降耗少支，
避免电力经济滑坡。

　　由于电力工业所具有的公用性和垄断性，加之电力的长期短缺，使许多人逐步形成“皇帝
女儿不愁嫁”的心态，在降低成本、节能降耗方面缺乏内在驱动力，出现“重生产轻经营和重
发轻供不管用”的现象，养成了大手大脚的习惯，成本意识不强、经营管理薄弱。在当前企业
成为市场竞争主体，电力销售不畅的情况下，必须转变在计划经济体制下形成的经营模式和思
想观念，增强市场意识、成本意识、服务意识、忧患意识，强化企业管理，提高经济运行质量，
以改革求发展，向管理要效益。通过深化改革，节约挖潜的途径，焕发企业的生机和活力。

　　　　　　　　　　　改革电价形成机制，带动林区经济发展

大兴安岭电力公司的产业规模逐年扩大，主要是依靠银行贷款投资建设，企业自身资金有
限，单纯借债筹集资金，使企业背上了沉重的债务负担，资产负债率达到78.5%。负债经营的
资本结构，加之投资回报率太低，不但削弱了企业的发展后劲，减弱了企业抵御市场风险的能
力，而且形成高电价经营，对用电市场带来压力，影响社会用电的增长需求。在市场经济的条
件下，低成本、低售价最具竞争优势，抓成本管理，挖潜增效，是企业发展壮大的生命线，企
业只有坚持低成本扩张，才能占领市场、拓展市场，才能有发展前途。实现低成本扩张的主导
作用是市场对售价的承受能力，而要保持较低的电价，必须控制和降低电力的建设成本、生产
成本及融资成本。目前，应注重成本控制，逐步降低电价，利用价格这个经济杠杆作用，启动
不景气的用电市场，进而拉动电力的增长。在当前电力由卖方市场转入买方市场的情况下，必
须树立市场观念，把开拓和培育电力市场当做经营工作的主线，努力实现经营方式和管理手段
的创新，把经营管理的着眼点和立足点转向市场，树立以市场为导向的观念，深化企业内部改
革，强化企业管理，有效地降低成本，以低成本赢得市场、求得效益、促进发展。林区的产业
结构进入全面调整时期，高能耗、低附加值的产品用电比例仍然很大，对电价的承受能力有限，
通过低电价带动林区经济的发展，不失为明智之举。

　　　　　　　　　　　　　　　电网改造的必然趋势

大兴安岭电力网现有4座火力发电厂，12台发电机组，装机容量仅76 500千瓦，输电线路
电压等级低，调峰能力弱、能耗高、线损大、污染严重、经济效益差。目前，国家已部署全国
关停小火电机组工作，大兴安岭地方电网也迟早须进行并网改造，大兴安岭电力事业从无到有、
从小到大发展到今天的产业规模是不容易的，她倾注了大兴安岭电力人的心血，对偏安一隅的
封闭电网有着深厚的感情，现在，应着手进行电力发展形势的引导工作，从全国一盘棋的大局
出发，从林区经济繁荣的整体利益出发，以发展的长远目光，看到并网改造是振兴林区经济、
造福于民的一大幸事。

　　　　　　　　　　　　　　大兴安岭电网的发展前景

并网改造后，将实行同网同价，国网稳定而强大的电力，较低的电价必然刺激林区经济高
速发展。加格达奇热电厂的热电联产和漠河坑口电厂保持竞价上网的优势，通过国网的电力调
节能力，实现本地电厂的经济运行。届时，大兴安岭电力人，将为付出毕生心血，曾经拥有地
方电网而自豪，更为迎来并入国网，加入国网行列而倍感荣幸。

在世纪之交的今天，社会主义市场经济体制在我国正逐步建立，我国电力工业的改革和发
展都进入了一个新的时期，电力作为国民经济的基础产业和公用事业，在社会发展中占有举足
轻重的地位，要建立完善的现代企业制度，适应社会主义市场经济体制的运作要求，实现电力
工业的可持续性发展，满足整个社会的不断增长的电力需求。改革是生产力发展的推动力，今
后电力工业的发展仍然要依靠改革。只有社会经济繁荣，才能拉动电力经济的增长，只要我们
遵循市场经济规律和电力工业发展规律，深化改革、开拓进取，就一定能够实现电力工业的新
发展。