第四节 改革与管理

　
　　 一、内部机制的改革

　　建局以来，物资局是党政不分，管理与经营混在一起，注重供应，忽视经济效益，吃林业管
理局的大锅饭。1983年物资局首先把党政分开，改变了过去书记兼局长，公司书记兼经理的管理
体系。从局党委书记到公司支部书记都摆脱繁锁的行政业务工作缠身的困扰，集中精力抓党的路
线、方针、政策的贯彻；抓党的思想建设、政治工作，发挥党组织的保证监督作用。其次是经营
与管理分离，各专业公司与机关分离，公司按企业管理，负责经营，人、财、物实行一条龙管理。
机关按事业管理，负责业务管理工作，实现了从单纯的供应型到经营服务型的过渡。为加强宏观
管理及业务监督指导，对局机关机构，一方面按党政职责，将原来由党委管的人事劳资、信访、
计划生育等行政工作归行政；将原综合计划科综合部分和办公室文秘部分合并成立局长办，强化
行政指挥系统；成立党委办公室，强化了监督职能。另一方面，强化了财务、物价、计划、安全
保卫等部门。建立法规科、市场管理科、技术监督科、审计科、监察科，各职能部门定期下公司
检查指导。机构设置、人事制度等一系列的改革，确立了经理在企业管理中的作用，有效地保证
了各项经济指标的完成及经济效益的提高。

　　 二、目标管理

　　1984年以来，物资局逐步建立了各项岗位责任制。从1986年开始，在全局推行目标管理，提
高了工作效率。

　　(一)、为完成全局的总目标，各专业公司、科室，根据全局总目标，依据实际工作需要，制
定出先进、合理的经济目标。同时，还兼顾服务作风，遵纪守法，安全防火，计划生育等目标。
并层层分解落实到班组及个人，形成人人身上有指标。(二)、为保证各级目标的严肃性，制定了
目标管理卡，对目标管理的执行情况，定期进行考核，规定个人自查每半月进行一次，科级单位
目标考核每月进行一次，全局每季考核一次。形成考核经常化、制度化。(三)、把各级目标考核
与经济责任制和评优活动结合起来。

　　 三、经营承包

　　按照林管局的部署，为进一步强化经营者的经营责任制和权力，调动职工的积极性，自1988
年林管局对物资局实行经营承包.与林管局签订了三年《物资经营承包合同》，实行经营承包责
任制。承包合同把主要物资供应量、销售收入及利润作为必保指标，又把下列为乙方承包的否决
条件：(1)、必须保证对指令性计划生产建设项目的物资供应；(2)、必须保证安全生产、保证不
发生火灾和重大机械伤亡事故；(3)、必须保证落实计划生育指标，不发生早婚早育；(4)、必须
完成下达的利润指标。管局对五项经济指标进行考核，按考核综合评分兑现奖惩。物资局在经营
期内完不成合同目标，按规定进行处罚。林管局每半年按五项指标进行考核，年终一次审定。物
资局在与下属各专业公司实行内部承包中将各项经济指标进一步细化。

　　为适应经营承包管理，物资局内部进一步深化改革.对全局副科级以上干部一律免职，成立
评聘机构。聘任领导小组由局长、党委书记、工会主席组成。聘任工作严格按照任免程序办事。
局级副职按定编由局长提名，党委经过考核，进行民意测验，征得行署、管局领导同意后，由局
长聘任。各专业公司经理由局长提名，党委考核后，由三人领导小组集体谈话，在承认承包标底
后，由局长聘任。公司副职由公司经理按定编提名，经党委考核后，由局长聘任。聘期按公司实
际，分别为三年和一年。机关科室负责以完成目标为条件受聘。

　　简政放权。承包法人对下属各专业公司签订承包经营合同后，管局下放给物资局的权力，能
下放给各公司的一律下放，各专业公司经理有物资经营权、机构设置权、干部调配权及职工奖惩
权等，为搞活经济创造了宽松环境。

　　 四、微机应用

　　随着全面质量管理的进程和标准化定升级的步伐，物资局1986年开始使用微机，运用先进的
科学手段进行物资管理。开展的业务有：统计各类物资的计划、分配、进货、销售、库存等经济
资料，掌握进、销、存动态，并和省物资厅联网，不定期向省物资信息中心传送大兴安岭动态，
沟通信息；财务工作中，按月编制工资表；往林业部报表用软盘等，使管理工作提高到一个新的
水平。