第二节 经营纪略




1988年，在生产单位中实行以个人负责、集体承包为主的经营承包责任制，与16个生产、
施工单位签订为期三年的承包经营合同。组织实施三年抢采火烧木任务。当年完成烧死木生产
88万立方米，至1990年共抢采烧死木225万立方米。

根据火烧区伐区分散、零星的特点，采取移场作业、“游击战”、“运动战”和火烧迹地
清理相结合等办法抢采火烧木；根据生产任务量调减的实际，采取解除外委生产，将外委生产
的半成品全部移交林场的办法加强产品管理；采取先清查后集体审定的办法落实主伐区；采取
装、运、卸三大工序制约和调度逐日、逐旬、逐月抓计划落实的办法加强生产管理。

成立黄金公司，结束黄金群采的原始生产方式，开始机械化采金。成立多种经营公司，将
龙河林场划为种植、养殖基地。

1990年，将经营承包由成本节余累进分成，改为“八包三挂钩”进档达标的承包方式，解
决包盈不包亏问题。按统一平衡分口上报的原则，严格控制计划外项目，加强计划管理。本着
肥水不外流的原则，严格控制计划外用工，适时组织劳动力转移和流动，严格控制工资总额，
加强劳动工资管理。

1991年，按照以营林为主、立体开发、综合利用、全面发展的方针，调整经济结构，建立
营造林、木材生产、林产工业和多种经营四业并重的林业生产新体系。针对工人只能进不能出，
收入只能升不能降，干部只能上不能下，缺少竞争动力的状况，以实行干部聘任制为突破口，
进行劳动用工制度改革，建立干部能上能下、工资能升能降、人员能进能出的经营机制。

按照“经营活动自主、商品定价自主、劳动用工自主、工资分配自主、投资发展自主、机
构设置自主”的原则，深化商业企业改革。

以改善居住条件，解决住房困难，正确引导消费和“统筹规划、因地制宜、先易后难、稳
步推进”的原则，采取小步提租、出售公房、集资建房、新房新制度等房改措施，逐步增加个
人在住房投资中的比重，建立租、售、建良性循环体系。

1992年，以提高企业经济效益为中心，重点改革管理体制和经营机制。对长期亏损、扭亏
无望的三个小企业实行转产、拍卖和个人承包，迫使靠贷款和补贴度日的小企业向独立经营、
自负盈亏、自我约束、自我发展转轨。改革工资分配制度，下放工资分配权，工资总额由局控
制，具体分配由单位自行掌握。在长山林场试行岗位工资，在阿木尔汽车队试行辅助人员联产
计酬工资 ，在阿木尔贮木场试行计时制人员工资的20%重新评等分配等三种模式。将承包期内
承包单位各项指标由一年一算账改为一月一分析、一月一兑现。清理木材联营经销点，将1988
年开始设立的十六个木材联营点全部撤销，堵塞亏损漏洞。

改革营林投入产出机制，对苗圃实行自负盈亏体制，苗木实行商品化管理；取消商业企业
亏损补贴，实行柜台租赁、百元销售额工资含量包干，把商业企业推向市场。

按照“小步提租、出售旧公房、集资建房”的原则，开始住房制度改革。

实行一支笔批钱制度和财务核算旬、月汇报制度。对 2万元以上的支出由局长办公会批准。

以市场需求为导向，调整产品结构，实行贮木产值增减奖罚办法，把出材率、经济材比重、
产品质量和售价与量、造材人员的收入挂钩，超奖降罚。对适销对路的规格材种单选单挑单归
楞，增加经济材比重，提高售价，增加效益。

1993年，深化用工和工资分配制度改革，实行全员合同制管理。按生产计划下达工资总额，
局控制工资总额是否突破、计件工资是否合理、定员编制是否超编三项内容，内部工资分配按
单位经济性质采取不同的工资分配形式。以依东林场为试点，逐步推行股份制经营和主要生产
设备租赁制。以红旗和兴安林场为试点，按照“个人申请、群众拥护、组织批准”的原则，从
优秀工人中选拔干部。大中专毕业生实行岗位竞争、择优聘任，打破传统僵化的统包统分的分
配制度。专业技术人员按照“以实绩论业绩，以贡献论待遇”的原则，实行专业技术职务责任
制。

1995年，按照林产工业和多种经营腾飞计划，提出局自立、场自立、户自立目标，在自立
项目建设资金筹措上，采取自筹、集资、入股、合作等形式多元吸纳；在机制上，实行股份制、
股份合作制、公司制，部分项目实行集团化模式。将林产工业和多种经营项目整合为局属企业
6个，场办企业2个，小型厂点9个，固定资产 5100万元，产品11大类75个品种。扶持引导职工
发展自营经济，秋菜供应第一次自给有余。

1996年，按照“管住两头、放活中间、宜统则统、统分结合”的原则进行林场改革。确定
“承包改革到位、人事用工管理改革到位、营林生产管理改革到位、物资能源管理改革到位、
资源管理改革到位、林木产品加工销售管理改革到位、多种经营管理改革到位”等七项任务，
将林场定位于局属车间、经济实体和社区单位三位一体的模式。进一步加大事业单位、生产辅
助单位和小企业改革力度，将福利科、职工医院、新华书店、铅印室、有线电视台实行剥离经
营；将商业、粮食等单位实行定额减亏经营；职工医院削减10万元经费；将中心苗圃分立重组
划归多种经营公司；将机修厂、工程处、养路队、纸箱厂及劳动服务公司所属松鹤木制品厂实
行委托经营。

1997年，本着“精干主体、充实基层”原则，对机关、辅助生产单位及直属费用单位实行
定岗、定编、定员、定额、定工资、包费用的“五定一包”管理；本着“两权分离、分块启动”
原则，将辅助生产单位及林产工业、多种经营中的生产单位从企业主体中分离出去，实行委托
和租赁经营；对费用和事业性单位实行部分剥离、定额减亏和承包经营，包死基数、突破不补、
节余留用；对林场实行双轨运作，一场两制，模拟法人经营。

1998年，为实施天然林资源保护工程作前期准备，将局党政机关33个科室、部、办减并为
23个，387个岗位编制减少到193个。合并林场 1个。将木材科、林产工业处、林副产品经销处
整合为林木产品经销公司。对13个小企业实行委托经营，2个单位实行剥离经营，8个单位实行
部分剥离经营。生产资料实行有偿转让，将长缨汽车队42台运输车辆实行内部转让。按照统一
销售、统一车皮计划、统一请配车、统一定价、统一划拨、统一结算和不准乱请车皮、不准串
换材料、不准无款发货、不准多装少算原则，强化林木产品销售管理，单车载量增至 66.28立
方米。采取压缩成本、压缩管理费、压缩营业外支出、提高售价的办法，加强成本和费用管理，
全年增收节支1000万元。按照“山上管严、山下管住”原则，加强森林资源管理。按照现有项
目达产增效、消灭亏损原则，调整产业结构，金丝木装饰板项目顺利投产；种植业、养殖业、
采掘业、运输业、商饮服务业及职工自营经济项目成为职工增收的主要来源。

1999年，按照天然林资源保护工程要求，制定《天然林资源保护工程公益林招标经营方案》
和《公益林、商品林建设管理办法》。按照分类经营、分户经营、管护到位原则，改革生产组
织形式，组建采伐专业户28个、营林专业户120个、运输专业户32个、森林管护专业户 37个、
社区服务专业户28个、机械维修专业户8个。建立1个森林管护大队、8个中队，管护队员703人，
逐人逐块落实管护责任。采取公开竞标方式，转让运材汽车35台，集材拖拉机77台，绞盘机20
台。阿木尔和长缨汽车队设备转让后，按公司制运营。将能源供应推向市场，参与竞争；林业
通讯实行以话养话；物资供应实行自主经营、自负盈亏。商品材供销和营林生产按销售量和任
务量提取费用，超支不补。居民用水由福利供水改为有偿供水，11个机井交专业户经营。委托
经营小企业实行非国有化，对固定资产评估作价，整体出售。松鹤木制品厂成为国有资产买断
后的第一家私营企业。

2000年，按照大兴安岭林业集团公司提出的把阿木尔建成“小木加工局”和“林产工业局”
的要求，对林产工业企业实施技术改造和产品更新换代，提高产品科技含量和市场竞争力。开
发出集成材、指接拼板、细木工板、指接径切刨光板、地板块、杂物架等10余种适销对路产品。
采取建立自营经济发展基金，政策扶持、提供服务、选树典型的方法，扶持职工自营经济。全
局建立自营经济户3134户，从事自营经济职工6225人。

采取劳务输出的办法，由林场职工完成出境采伐2万立方米。按照“卖、送、股、破、换、
撤”原则，先后将兴雪木制品厂、阿木尔炭厂等8户小企业改制为有限责任公司，盘活资产805.3
万元，分流职工534人。

2001年，按照体制机制、发展模式、管理制度、森林管护、保证作用等“五个创新”的工
作目标，着重抓改革、抓管理、抓结构调整、抓管护、抓公益、抓生态战略的落实。从长远出
发，积极参与国际森林资源开发。先后六次赴俄罗斯，与阿穆尔佩列霍德股份有限公司洽谈合
作开发森林资源。在国内注册成立阿木尔森永经济贸易有限责任公司，在俄罗斯注册成立中俄
合资阿木尔—加林达有限责任公司，在俄罗斯购买30万立方米的森林开发许可证和有效期为15
年的 160万立方米林地租赁权，为构筑多点支撑、多轮驱动的经济结构和发展框架奠定了国际
基础。按照“放手发展、积极引导、迅速提高”的职工自营经济发展方针，制定职工自营经济
基地化、规模化、多元化、产业化发展目标，实施大户带动、基地开发战略，种植、养殖业形
成规模。采取党政班子成员分工包项目的办法，推进招商引资，引进活性炭生产项目和天麻无
土栽培项目。调整森林管护布局，按照有利于资源管护、有利于森林防火、有利于林内资源开
发的原则，建成一站一景、风格各异的标准化永久性管护站房9座，总面积405平方米，以一户
一站形式，扩大家庭管护覆盖面，将管护责任落实到人，形成以家庭承包专业管护、林政检查、
防火检查、公安森保、木材稽查五道防线为主体的局域平面立体交叉的森林防护体系。

2003年，深化林场改革。将局属车间、经济实体和社区单位三位一体的林场模式改为在木
材生产经营上林场只负责招标、检查、验收；将各类专业户变为私营业主；将家庭管护、森林
防火、林政资源等纳入资源管护系统，实行专项管理；将社区部分改为街道管理模式。将兴安
林场变为纯管护区，其他林场改为林场和管护区双重职能合一的管理机构。巩固营林工作的基
础地位，建立营林质量责任终身追究制。采取从自营经济储备金中贷给1/3、龙头企业赊给1/3、
职工自筹 1/3的资金扶持政策发展职工自营经济。采取合作、自组等形式，发展国际森林开发。
森永公司与黑河星河实业发展有限责任公司合作，取得2000公顷林地采伐权，由局组织31人和
5台集材拖拉机、3台绞盘机、2台发电机等设备组成的采伐队伍，和由职工自行组织的由 50人、
4台集材拖拉机、3台绞盘机、 9台运材汽车组成的采伐队伍，在俄罗斯阿穆尔州二月城附近开
始木材生产和加工。

按照建设“生态型、园林式、现代文明局”总体思路，开展“培育生态文化、创建绿色家
园”活动，实施文化广场建设工程、生态公园建设工程、居民楼维修改造工程、生态文化小区
建设工程、局址街道改造工程、路旁绿化工程、卫生环境整治工程、街道亮化工程、生态型标
准化林场建设工程、社会事业建设工程等十大工程。

2005年，按照优质、高效、集约管理目标要求，开展数字林业建设，木材生产、营林生产、
产品销售、资源林政、森林防火等实现全过程网络化管理。按照“应采的采净、应集的集净、
应下山的木材运净”的原则，严格生产操作规程，严格伐区清理规定，提高生产作业水平。采
取以资源入股的方式，引进有实力的企业投资，联合开展以蓝莓为主的野生浆果的培育和产品
加工。在林地所有权国有的前提下，按照物、权、责、利相统一，投资主体多元化的原则，探
索生态型民营林场建设，推动林场经济格局、经济结构、产权构成的多元化。

2007年，按照以林业局为经营主体，鼓励私人领办采运公司的原则，境外私营采伐公司已
发展到4个，2002年至2007年，境外木材生产增至 22.5万立方米。按照生产力布局调整要求；
将 2个林场整体迁至局址和长缨，原场址改作种、养殖基地；将一个林场改建为资源管护区，
实施森林沟系试点经营，将1539公顷林地按照经营项目公开拍卖，按沟系组建 3个私营专业户。
建立财务结算中心，将局属单位财务全部上收，集中管理和使用资金，不合理支出得到有效控
制。

2009年，按照转变发展方式、调整产业产品结构，深化改革、强化管理、抓住关键、突出
重点、统筹兼顾的总体工作思路，组织实施生态保护工程。推进营林工程化管理，健全和完善
森林防火长效机制，完成重点火险区综合治理一期工程项目建设。按照国家环保局专家组初审
意见，重新修订岭峰自然保护区建设总体规划，建立外站、检查站和野生动物救护繁育中心，
对保护区实施封闭管理。组织申报“中国野生蓝莓之乡”并获批准命名。组织实施产业强局工
程。采取“控股变参股、参股变民营”的体制机制，与林业高等院校合作，组织落叶松脱脂技
术、炭化研究及木材功能改良，提高落叶松终端产品的质量等级。扩大“阿木尔”牌和“贝喜
爱”牌商标影响力，打造精品品牌。抓住俄罗斯产业政策调整契机，推动境外木材生产由单一
采伐向采伐、加工、销售一体化转变。按照“合法采集、合法经营”原则，建立林下资源经营
权有偿转让制度。采取边生产、边扩建的办法，“北极冰”蓝莓酒庄改扩建项目达到稳定、均
衡生产。组织野生蓝莓品种改良和人工培育，建立 100公顷蓝莓生产基地。实施民生改善工程。
采取集中人力、物力，倒排工期、延长工时、科学调度、加强管理等措施， 1.5万平方米棚户
区改造项目实现当年开工当年交付使用。改造供暖管网，更新供暖锅炉，启动供水工程，完成
净水厂基础建设。

扎实推进项目建设，北极冰蓝莓酒庄和阿木尔板业项目完成国际质量认证等相关准入手续。
北极冰酒庄晋升为省控规模企业，实现全局规模企业零的突破。按照与漠河县域经济发展紧密
衔接的原则，聘请哈尔滨工业大学城市规划设计院编制完成阿木尔城镇建设总体规划和旅游产
业发展总体规划；聘请农业部蓝莓项目首席专家李亚东教授为中国北极蓝莓产业观光园高级顾
问，省农科院设施栽培首席专家陈立新为种植繁育推广中心顾问。


2009年，全局国内生产总值实现 19 196万元，增速为11.5%；林业企业总产值实现20 834
万元，增长9.8%；职工人均增资5.6%。森林资源二类调查结果显示，全局森林面积、覆盖率和
活立木蓄积实现“三增长”。