第五节 联通分公司


　　

　　2000年，联通分公司成立后，按照《中国联通大兴安岭聘用干部考核方案》，对分公司干
部实行聘任制。对12名副科级以上干部进行公开、公正的考察。为吸收社会优秀人才，解决分
公司技术人员缺乏的问题，面向社会公开招聘 2次，采用钟点工的形式聘请电信局的技术人员，
利用业余时间为公司工作，为企业提供技术保证。

　　劳动工资管理实行企业工资分等、分级和多元化管理模式。按岗位、业绩，选择不同工资
标准，工资奖金向经营部门倾斜，打破分配上的平均主义，发挥工资的经济杠杆和激励作用。



　　2002年，分公司对中层干部实行年终述职竞聘上岗，职工实行竞聘考试、双向选择上岗，
提倡一职多能，合理分配人力资源，提高了工作效率。

　　2003年，将公司的重大资源和优秀人才相对地集中到市场经营部门、通信服务和网络运行
保障部门，本着“责、权、利”统一的原则赋予基层员工经营自主权，实行逐级管理和逐级考
核。继续推进适应公司发展需要的薪酬制度改革，以人力资本价值、员工业绩，建立薪酬体系。
深化用人、用工、分配“三项制度”改革，完善薪酬和业绩考核制度，将员工收入与工作岗位、
个人业绩、公司绩效挂钩。执行绩效考核办法，充分发挥人力资源优势，努力建设知识型的员
工队伍、管理型的干部队伍、专家型的技术队伍、经营型的人才队伍。

　　2004年，健全和完善人力资源管理各项规章制度，进一步明确岗位目标工作责任制，建立
并实施以业绩考核为主导、全方位开放型的绩效管理体系。加大人员交流力度，逐步建立具有
核心竞争优势的人力资源管理体系。开展中层干部竞聘活动，对17名中层干部中的14人进行岗
位调换。对客户经理、区域营销中心的营业员进行岗位定编和竞聘上岗。制定收人承包考核方
案及客户经理实施方案，建立客户经理等级及薪酬奖励等激励政策，调动了一线职工的劳动积
极性。