第七篇　国内贸易
第一章　商业
第一节　经营机制改革




　　国有商业改革始于80年代，大体经历7个阶段，扩大企业自主权、承包租赁、四放开(经营
放开、分配放开、价格放开、用工放开)、国有民营、停止采购抓库存销售 (简称停购抓销)和
资产经营、委托经营及小企业产权制度改革。

　　1980年，扩大企业经营自主权，以行政手段管理企业逐步转向以经济手段管理企业，改变
以往主管部门下达商品流转总值计划和商品购销存计划的模式，逐渐形成上级主管部门只下达
商品流转总值计划，不再下达全部商品购销存计划。企业根据总值计划和部分商品购销存计划
的实际指标，灵活机动地制定自身商品购销存计划，采购商品不再完全受计划约束，可以自主
采购计划外商品，适销对路商品不断增加，商品销售总额上升较快，改革取得初步成果。

　　1982年，推行承包租赁经营，遵循定销售、定费用、定库存的“三定”原则，各企业因地
制宜，采取全员承包、个人挑头集体承包、风险抵押承包、百元销售工资含量承包、百元利润
工资含量承包等不同承包经营形式。同时，一些小门市实行租赁经营。在推行承包租赁过程中，
国有商业逐渐由计划管理模式向市场经济管理模式过渡。

　　1991年，深化服装经营改革，以经营、价格、分配“三放开”为主要内容，以集约化经营
为主要形式，以地区百货公司为“龙头”，吸收全区服装批发零售企业参加，组建服装经营集
团。集团内部实行联购分销、代购代销、移库代销、滞销返库等灵活经营方式，采取先货后款、
分期结算、期限赊销等结算方法。龙头企业调拨的商品，削价甩卖，损失由“龙头”企业承担。
推行横向联合，工商联营和商商联营机制，走生产、加工、销售一体化路子。

　　1992年，国有商业开始有步骤地推行经营放开、分配放开、价格放开、用工放开，改善企
业外部环境，把国合商业(国有商业与供销合作社合称为国合商业，下同)推向大市场，为国合
商业与其他商业创造平等的竞争条件。实行经营放开，在政策法规允许的情况下，打破行业和
经营范围界限，自主经营商品；实行价格放开，除国家和省定的限价品种外，其余商品价格全
部放开，企业按照市场行情自主定价，灵活作价，不受行政干预；实行分配放开，企业在工资
总额与经济效益挂钩的前提下，打破职工档案工资界限，实行岗位工资、计件工资、提成工资
等多种分配形式；实行用工放开，打破干部与工人、固定工人与合同制工人的界限，采取优化
组合和双向选择的用工形式。经营机制改革调动国合商业干部职工的积极性，推动扩销增效。
是年，全区国有商业商品销售总额44655万元。

　　1993年 7月，因市场环境发生变化及国合商业的市场份额呈下降形势，地区商业局、供销
社制定《国有民营实施办法》，在国合小型商业企业试行“国有民营、国有房产和设备有偿租
给职工使用，职工自筹资金、自主经营、自负盈亏、定额缴费、依法纳税、剩余归己”的经营
方式。

　　1994年，全面推行国有民营机制，首先从批零企业五金公司的北方商场、商联大厦开始，
逐渐扩展到批发企业、饮食服务企业和商办工业企业。是年，地直国有商业开始推行剥离经营
改革，将批发公司的经营实体部组与公司母体分离，组建单体公司。单体公司实行剥离经营，
成为自办执照、自主经营、自理费用、定额缴利、自定分配、自负盈亏和独立承担民事责任的
市场主体，一切经济利益和民事责任与母体公司脱钩。推行剥离经营的企业有地区蔬菜果品公
司、食品公司、糖酒公司、土产公司、商办工业公司和制酒厂等 6家企业。至1995年，剥离经
营范围扩大到全区商业批发企业和商办工业企业。由于市场迅速变化的原因，实行剥离经营的
企业大多收效甚微。

　　1996年，百货纺织和五金批发企业进行整顿和停购抓销，原则上停止进货，抓好库内商品
销售，压库还贷，加大清欠力度，理清债权债务。实行停购抓销后，百纺总公司当年销售库内
商品价值219万元，1997年销售15万元。五金公司当年销售库内商品66万元，1997年销售9万元。
百纺总公司和五金公司是计划经济的产物，转入市场经济后，尽管实行多项改革举措，终未奏
效，由于资不抵债、无力经营而破产。

　　1997年，为解决资金不足问题，停建的林都商贸城有限责任公司租赁商场以股份制形式筹
资续建，确定行署贸易局、加区、地区建筑总公司、塔河县中枢联运公司4家为股东单位。9月，
实行委托经营改革。至1998年，委托经营企业总数达到13户，经济效益均有所提高，费用总额
同比减少150.4万元，下降14.15%，委托经营企业实现减亏增利 24.2万元。10月，地林直商业
开始企业划转资产抵押、关停整顿和撤销工作。地区土产公司、生资公司、食品公司、商联大
厦整体划转到林田公司，地区水产公司划转到地区水产总站，商业制酒厂划转到加区。将地区
百纺总公司库房交给中国银行大兴安岭分行，作为百纺总公司 960万元贷款的资产抵押，年免
交贷款利息100余万元。

　　1999年1月，林都商贸城有限责任公司按照股份制企业机制运营， 规范性运作。全年收入
290万元，比上年增加收入120万元。10月，医药公司、劳服公司、长城商场、回民商场、糖酒
公司、黄山茶庄等划归丽雪公司。

　　2000年，深化国有小企业产权制度改革，关停地区五金公司、糖菜公司、废旧品回收公司、
生活福利公司及福利公司。撤销百纺总公司。将地区饮食服务公司、人民商场、北亚商场划归
林田公司。百货大楼、联营商场、商办公司、星斗公司 4户企业转制为有限责任公司。改革之
后比上年减亏524.2万元，下降75.01%，

　　2002年，将商贸公司政府职能划归地区经贸委。商贸总公司在资产经营的同时，利用资金、
厂房和设备培育新的经济增长点。通过开办早市，成立火鸡养殖场，建立和完善旧机动车交易
市场等，创收近10万元，出租公司办公楼创收8万元。通过企业和职工自筹资金200万元，回购
糖菜公司欠华融资产管理公司的债务 646万元。是年，商贸总公司成立全区第一家股份制拍卖
企业兴林拍卖有限责任公司，全年实现拍卖额69.4万元，收入净额6.94万元。

　　2003年，自筹资金建成大型综合性超市——富嘉隆购物广场，填补大兴安岭地区没有大型
超市的空白。用优惠政策面向社会吸引各方人才，全员招聘大中专毕业生350名。

　　2004年，加快对所有中小企业转制步伐，将五金公司、批发市场、糖菜公司、联营商场等
5户企业推向市场，本着“公平、公正、公开”的原则进行拍卖，活化资金375万元。整合百货
大楼业户，调整营业布局，引进品牌商品，提高服务质量，增加企业效益，营业收入同比增长
118万元。富嘉隆购物广场通过ISO—9001质量体系认证，加强员工培训，使企业逐步走向规范
化管理。通过调整营业线，加强商品采购，拓宽进货渠道，增加商品品种，使商品销售额大幅
度提升，店庆期间，营业额与前期相比增加94万元。

　　2005年，百货大楼全面完成公司下达的经济指标，足额上缴利润60万元；富嘉隆销售实现
1335.95万元，同比增加148.73万元，拥有各类供应商160余家。