第三节 调度指挥

建局初，两局即建立生产调度指挥制度。1953年6月之前，在生产作业股配2——3名调
度员。生产单位多由生产段长兼调度员。
1954年，局生产技术科调度员增到6名，各生产单位均配齐了专职调度员。当年，森工局
调度室实行了每日向局长和有关科室汇报制度与生产单位正点通电话制度、昼夜值班制和月
终召开各单位调度员会议制度。代水场实行了生产指示图表，并在每日晚召开工组长碰头会。
1955年10月，友好局开展调度工作竞赛。
1956年5月，友好局将森铁行车调度合并到森工局调度科，实行统一调度指挥生产。这在
当时是森工系统的首创。其人员组成和分工：即科长1人；主任调度员2人，1人负责森铁运
输，1人负责伐区、贮木生产和向管局汇报；计划分析调度员2人，1人定时收集伐木场、贮木场
生产数字，机械、劳力出勤、定额实现情况，另1人根据各场汇报的情况，结合森铁运输情况进
行统计分析，作出各种表报，编制次日计划；值台调度员5人，轮流由1人到现场了解实际情
况，4人坐台，按照生产指挥图指挥生产：
是年8月1日，友好局正式开始执行生产总指挥图，利用森铁列车运行图，增加伐区生产
的装车作业及贮木场的卸车、支拨作业部分。这1张图内，由山上装车、森铁行车与捣站及贮
木场的卸车与装大火车作业，均按时间显示出来，从图面上对当日的整个生产活动情况，可以
一目了然。
是年，双子河森工局在机械化常年流水作业中加强“日班调度指标”的工作经验，在伊春森
工先进生产者大会上介绍。
1960年，友好局调度工作出现了指挥不灵，三大工序不衔接，生产处于被动局面。1961年
6月，林业局召开调度专业会议，学习南岔局调度工作经验，对全局10个生产单位均调整充实
了专职调度，有5名老调度员归队。11月，局调度科实行了“两勤、五抓、三及时”工作方法，即
勤计划分析，一天一算帐；勤部署检查。早抓机械、劳力出勤；午抓日间生产进度；晚抓当日生产
总结和次日安排；夜抓森铁配车；平时抓准备作业进度和机械检修。解决问题及时、汇报及时、
贯彻上级指示及时。
“文化大革命”期间的1967--1969年，两局生产调度指挥系统被打乱，林业局调度只在
区革委会生产指挥部林业组配1--2人抓日常生产数字收集。
1970年，恢复了生产调度制度，设置调度室。
1973年1月，成立调度科。1979年，调度、生产两科合并，称生产调度科。
1980--1981年，成立综合调度室，局长兼总调度长。综合调度室增配营林、林产、通讯调
度员，统管全局木材生产、营林生产、林产工业三条战线的日常调度指挥。综合调度室坚持每日
早上召开交接班会，由主管局长主持，有关科长参加；每旬召开1次电话会，对各战线生产活动
进行综合分析，部署下步生产工作。
1982年，局综合调度室改称调度科，营林、林产工业调度工作归回职能部门负责。
1983年，撤销调度科，调度室隶属于生产科。配有作业计划，综合分析调度1人，值班调度
3人，通讯调度1人。至今。