解放思想坚持改革创出一条开发林区资源的新路子

　　----桃山林业局党委书记卢守安同志在省森工企
　　　　　　　　　 业开创林区资源开发新局面现场会上的发言
　　各位领导、同志们：
　　总局在我们桃山林业局开这次重要会议，必将我们的整个工作是一个很大的促进
和推动。我们参加这次会议的任务，我想主要有三点：一是学习文件和领导讲话；二是学习
兄弟单位的一些好经验；三是接受任务，更好地制定措施，在现有的基础上再前进一步，把
我们全部工作力争与领导要求和兄弟单位的差距再缩小一点。按照会议的安排，我代表桃
山林业局党委把我们的几年的工作向各位领导作以汇报，以便各位领导进一步了解我们
的情况，指导我们的工作。
　　汇报几年来的工作，感到由于时间之长，加之在每个时期指导思想和工作安排的不
细，所以就很难全部回答清楚。好在参加这次会议有部里的、省农工部的、总局和市委及各
个林管局的领导同志，对我们的日常工作基本上了如指掌。另一方面参加这次会议又都是
我们林业系统，都亲自经历走地的道路。所以考虑到这一方面，我也感到有一点底数。怎
么讲，就从我们桃山的实际情况来说，概括起来讲叫做：认识一个现状，历经两个阶段，转
好两个弯子，加深探计理顺林业发展的路子。所说历经两个阶段，转好两个弯子，第一个阶
段，是从1979年1月份开始，这个阶段回忆我们的工作，叫“抓整顿，坚持调整，求发展，带
动开发性的建设。”第二个阶段，是从1983年7月开始，这个阶段叫做“抓改革、坚持整顿，
找生存，促进开发性建设”。现在先说认识一个现状和第一阶段整个工作过程。
　　认识一个现状，就是我们桃山林业局这个历史的实际。桃山林业局建于1960年，现在
全局有职工8200人，青年7100人，局党委直属总支、支部39个，第年承担25至27万立
米的木材生产任务，汽车运材，木材加工4万立米。建局当时预算投资3900万元，生产任
务定为18万立米。建局时正值我国处于三年自然灾害的困难时期，在正式决定建这个局
的过程，当时是由哈尔滨林业管理局决定的，林业部对这个局的建设还没有及时作出指
示。当时为了这个局的生产，哈管局从隶属的几个林业局抽出一部分更改来补充这个局的
建设。到1966年整个投资达到957万元，不足预算投资的1/4。随着“文化大革命”的开始，
投资中断，这样就使全局的物质生产上、人民生活上、文化生活上都没有任何基础保证。机
械检修没有网点，大修没有能力。在这个过程，这个局一年也曾经带领有关人员多次到上
级进行汇报，当时说这个局没有建完，习惯讲让“边生产、边建设”，说群众的生活现在也没
办法安排，当时的说法又是“先生产、后生活”，这样一来生产任务也完不成，又说“阶段斗争
一抓就灵”。所以这几个方面的理由都要不出什么钱来。我们局时经济情况是生产双班
次，核算一本帐，生产的常年都是大水头，但就汉大水头来说，也是黑天白天搞两班，到年
末也有点完不成任务。山上山下整个设施条件都很可怜，我们当时林业职工有574户租借
于生产队和农业社的房住。当时有4000名左右的青年，将近有2000人都活动在社会上没
活干，其余2000人搞一点农业为主，没活就放假。企业到1978年，还一直处于跳跃式的经
营，就是今年盈个30万50万的，明年又赔个70万80万的，后年再报盈个30万50万的，
大后年再报亏个70万80万的。1978年前，累计盈不抵亏，实际亏损近200万，加上历史
遗留挂帐，就大大超过一倍以上。面临这种情况，局领导同志也是拼命的管，从各个方面节
衣缩食，控制花钱。当时控制最厉害时，放一本稿纸，几个科长一家撕几页。由于财务上整
个是一本帐，实行报帐制，所以基层买一张窗户纸都得到局财务科来核销。林场主任公出，
就是从桃山到铁力这么远，也都得局长亲自批准，回来后还得由这个局长签字，才能到财
务科报销旅费。如果由于这次没找到这个局长，又得回到山上，等以后那天再下来，还得专
门找到他，签了字以后才能报出差费。10月份我记得我们招待所，办公室的同志在门上刷
点油，就提出了要批评，因为到年末了还突击花钱。房舍建筑一年不超过10余户，大体上
都留给转业军官，为职工分房几乎每年没有这个任务。由于生产上的被动，双班制，常年
转，这样人拖垮了，机拖坏了，队伍也拖散了，生产力水平极低。当时伊春地区在冬运木材
生产期间搞个评比台，公布每一天准第一谁第二，在这个期间，我们桃山基本上总是16
名。有些小孩跳猴皮筋都说；“评比台不用听，除掉桃山就是红星”。
就是在这种积重难返的情况下，党中央召开了三中全会，政治路线提出了要搞四化，
思想路线提出了解放思想，实事求是，全党工作着重点要转移到四个现代化建设上来，这
对救活桃山林业局确实是一把金钥匙。中共十一届三中全会后，党委立即召开了会议，反
复学习了全会的文件，紧密联系桃山林业局的实际，重点讨论了两个问题：一个是桃山局
能不能转？怎么转？先转什么？第二个是共同讨论了桃山局能不能变？怎么变？先变什
么？在讨论过程中，班子成员都讲，三中全会这个精神、制定的路线、政策都很好，在别的单
位行，在桃山局不行。理由是桃山穷、底子空、基础太差，并且组织上、思想上也不适应。根
据这种认识，我们感到一个穷、一个空、一个不适应。怎么穷的？是什么原因？一个差，都
差在什么地方？一个不适应都体现哪些方面不适应？大家共同分析了这几个方面的原因。
一是穷，找到了两个方面：一个方面确实感到在客观上看，这个局没有建成，局、场址整个
生产设施，人民生活设施不全；另一方面也确实看到我们在工作上有许多方面的失误。特
别表现在生产力水平非常低。低到什么程度？当时我们算了一下帐，整个木材生产战线工
人将近有2500人，商品到材正常情况下是700立米到800立米。有时搞1000立米，党委
就组织机关干部敲锣打鼓送喜报。按着这个数量和我们占用人员去分析一下，每个人每天
综合效率，仅仅完成0.3立米左右。这个水平在同样其他林业局来说，大体上都在0.8到
1立米左右、这确实是一个很大差距。思想方面和组织方面也不适应，主要是存有形而上
学，就是不论我们林区条件如何，一律大搞机械化，扔掉的山帽子和半截号都很多。如果再
用一点其它方式，就是走回头路。在这个局来说，冬季多少好一点，成本比较低，一季度左
右还能体现30万元、20万元的利润，到夏季生产的时候，就是把这点利润都花掉还不够。
调查一下1978年的夏季生产，每克米成本高达58元，这样再加上税金，再加上更改，销售
完了以后都赔钱。特别是道路满足不了生产需要，所以夏天就得在岔线上大量垫一些木
头，当时有的工人就讲：“行车千里路，下坡还打误”，为什么说下坡还打误呢？就是因为岔
线都垫一些木头，有的木头压地底下去了，有的木头在浮上，所以汽车下坡以后，前进保险
杠正好卡在木头上，这样还得调动拖拉机去拽去抽。组织上不适应，就是感到在我们各级
组织里面，明白人比较少，这一部分执政，群众意见很大，1978年的10月份，我到过奋斗
林场，那时我才来不久，这个林场生产任务一年将近45000米，生产情况是这个场子一年
搞两班，11台拖拉机，110名工人。这两班从生产数字来看，有一天只生产了28立米。这
个日子可真是不能过了。这有多少财产够搭进去呀！当时就是这么个状况。综合这两个
方面情况，大家找了这方面原因，我们认识就是很大一个进步，这个进步就是找出来了这
些方面的问题所在，也就是说对这些问题怎么解决，有了一个统一认识的基础。根据我们
当时的现状，综合在政治方面来说，大家进一步明确了到底什么是“纲”，经济方面上来说，
我们当时的结论是，所以落后，归根到底，就是生产力水平太低。这个低的主要原因，看出
来是人员多用，设备多占，资源多耗。得出了这个方面的结论之后，我们又研究解放思想，
工作着重点转移，先从那几个方面转。当时我们认为是从三个方面转：一个方面就是先从
“纲”上转。为什么先从纲上转的呢？过去我们多年来是坚持以“阶级斗争为纲”，三中全会
明确提出来政治路线是搞四化，就是以四化为纲，不能老去研究人与人的关系，老一味的
追求阶级斗争，必须本着以实现四化大干四化为纲；第二个方面我们当时研究，就是从解
放思想，实事求是这个路线上转。在这个方面转，我们就是认识到现阶段社会制度是社会
主义社会制度，社会主义社会制度就要贯彻按劳分配，按劳取酬，不是按需分配的观点。所
以，这样“大锅饭”平均干，干不干都挣钱，怎么得了？实事求是的路线就是要解决认识我们
现在是社会主义社会制度。在这个过程之中，我们也真出现一点毛病，就是1979年1月
份实行计件工资，当时被领导机关发现要制止，说这样不行，现在实行太早，这样干容易出
乱子。当时我说三中全会的路线是实事求是，现在是社会主义制度，社会主义制度就应按
劳取酬，搞计件工资没有什么大毛病，如果你说三中全会路线不包括这个方面，那就不对
了。但是他没说出来。后来一两个月没开支，当时从集体经济借了一部钱先开的支。第三
个方面就是从我们实际转。这个实际就是凡是不符合四化要求的，妨碍生产力发展的障
碍，一律冲破掉；凡是有利于生产力发展的，就支持，就扶植；凡是不利于生产力发展的，一
律进行调整，改掉。在明确这三个转移的指导思想方面，抓了以下四个方面的调整：一是我
们在揭批查的基础上调整了领导班子。1979年2月份，对那些不适应工作，群众又意见很
大的部分干部进行了调整，有的免了职。在揭批查这个基础上，也同样抓了落实政策。1月
份弄清楚了这个道理之后，我们恢复了7名原来的科部长职务，又提拔了2名非党群众，
在这2名中，有1名提拔后，当时反映比较大，就是原来生产科技术员庄庆会。这个人是
党外人士，伪满时呆过营林署，到日本考查过林业，对贮木场管理这一套都比较熟。要搞四
个现代化，就需要一些人才，总是待会管理。经过考察，这个人20多年，思想品质各个方
面都比较好，所以当时就把他提拔为贮木场的副主任，主管业务。第二个方面是调整撤销
了一部分经济效益比较差的单位。当时桃山局有个物运队，全局的车辆都集中在这一家来
管，这个物运队集中20多台汽车，考察一下它的运用率仅到47％，一年的总支出高达40
万元左右，但这40万元左右的收入，又都是我们林业局自己的一些单位通过转帐结的钱。
加之当时全局的车辆比较少，吉普车就更少了，有的局长抓不到车，就到这里要个车，坐了
半天车，接着就给财务科转过来120元。所以年末一算帐还不亏损。象这类单位就全部都
撤掉了。按各单位的运输量和需要分配车辆。第三方面是1月初我们召开了工作会议，在
这次会议上提出了以解决分配形式、提高效率为主要内容的企业整顿。当时还没提经济效
益，我们就叫提高效率。也就是在这次会议上明确提出了指标到林场，核算到小队，节约提
成，指挥到林业局。并且从1月份开始决定由原来的双班变成单班，由原来的四级管理变
为三级，原来的四级管理是：工组、工段、林场、林业局，改革后是队、场、局三级管理；由原
来的一本帐变为三本帐，一切核算由基层做起；由原来单一的机械作业变为机、畜、人相结
合，因地制宜，适合哪种方式就实行哪种方式；由计时工资制变为计件工资，解决了分配关
系。为了解决我们企业内部存在的“三多”，我们就在整顿中坚持按人员定岗位，按设备定
效率，按资源定任务，多余的人员设备全部精减。这样一个场一个场地核定之后，从水材生
产战线上精简了410人，汽车10台，拖拉机8台，绞盘机4台。这部分人、财、物力都充实
到了营林和木材综合利用战线上去。第四个方面是在市委直接关怀下，及时调整了我局领
导班子。这个新班子组成后，立即建立了岗位责任制。我们局原来是战线上有分工，分工
也放挺，正常情况下上班就来等，干啥现打听。整个林业局也就是木材生产一条线，其它战
线靠边站。因为昼夜连轴转，其它战线也都是为木材生产服务，一到夏季就搞大会战，各个
场所也都得去。鉴于这种情况，我们当时调整领导分工，实行了分战线，上岗位，当家理财。
在这个原则下，制定了七条副局长岗位责任制。本着大事党委统一讨论定，定完以后就分
别去办，小事由个人负责。从这以后，在我们领导班子来说，虽然分工有合作，但是谁也不
再去帮谁的大忙了。过去是木材生产一紧张，各个局长都要围着转，打这之后，木材生产就
是1个人管，其他局长再也不到这条战线上来了。所以，能干就这样干下去，不能干就提出
辞职，大家都认为这样做还可以。经过这几年的实践，现在看还木错。这样搞了以后，当时
我们认为这回问题大概差不多可以解决了，因为指标也分了，任务也明确了，分配关系也
调整了，一切问题都可以解决了。但是，通过近20多天的实践，恰恰事与愿违。一月份结
束以后，我们看了一下帐，任务比前一年l月份少完成5200立米，成本每立米比前一年1
月份提高了2.27元。这一下子可出现了比较激烈的冲击。有的说：“这算什么新招？在林
业干一辈子还不懂得这个道理？谁还不知道一班好？这不完了！”有的说：“原来看不行，原
来那样管都没有钱，现在大撒手还能管住人？”也有的同志讲：“可拉倒吧，快变过来吧，再
整咱们就过不下去了”，我们觉得这玩艺怎么这样厉害。我们这个地方的资源、运距。设备
到人员，他怎么就不行，可真难了！当时我们也处在忙于上边，就是揭批查还没搞完，下去
也较少。正在这时，伊春市委又开了工作会议，部署了全年工作。在这次会议上提出了“四
个大上”当时王斐书记在这，即营林大上，综合利用大上，农业大上和基本建设大上。当时
还没有多种经营。回来要传达市委会议精神怎么办呢？我说现在可拉倒吧，可别传达了，
他这“四个大上”和咱们对不上号，现在我们有“四个危险”，我说有着火的危险，死人的危
险，完不成任务的危险和成本超支的危险，同这“四个大上”能对上号吗？我说别人先上着
吧，咱们还是先安排自己的吧。在这个过程，我找了寿柏和当时有些同志，这回你们看家
吧，我们几个到下边去看看吧，到底怎么回事，变过来才这么1个月，怎么变哪，一变就变
乱套了。到下边一看，这下可是不行了，所有的拖拉机，大部分是有机没有库，有库没有度，
院子造的热气腾腾的，这个烧水串，那个烧火烤，弄着一个互相拽，挽得小机关直响。都弄
完了之后，差不多天晌午了。我一看这种气氛，气得也没有办法，我问这些基层领导，你来
林区多少年了？他说都20多年了，铁力局建局就有我们，后期成立桃山局又分过来的。我
说都20多年了，你也不知道林业局也有冬天？年年都会唱喜歌，说有车就有库，有库就是
12度，我说都是些冰库怎么生产哪？我觉着这个说法不过分，我们下边有的同志讲，他说
我也不知道你来呀，我们过去都是黑天白天干，不用库，谁知道你今天来了，就变一班。我
一听，我的天老爷呀，不知道一个地方的情况可真难办哪！从这以后，我觉着我说话和各个
方面慎重了。我不了解人家，人家也不了解我，我一听也是道理呀。我说拉倒吧，自做聪明
不行啊。大家动手维修加温机库，搞到10余天后，最后剩下呈浪林场实在改不及了，我特
批这个场在室内取暖。这么解决了以后，到2月10日左右，日产量达到了一千三、四百立
米。产量提高了60％～70％，一切矛盾都出来了，贮木场卸不下来车，卸不下来车就返不
回去；一到下午两、三点钟我就得和刘寿柏到贮木场去指挥卸车，不然就卸下下来。就影响
到晚上的杂修，出车就不能正常。怎么办呢？正好当时提出来用经济办法管理经济，我说
这个招行，就用这个办法吧，所以接着建立一些岗位责任制，也就看到了林业企业光解决
分配形式还不行，为什么不行呢？因为林业生产是多工序多岗位联合性的生产，谁也解决
不了自己的问题，产品是多工序多岗位，联合性产品，所以不用经济办法管理经济确实在
不行了。当时我们规定了10个方面的责任制；一个是在岗位上建立了责任制；在利益上
健全了奖惩制；在合理造材上建立了奖惩办法；贮木场卸车也专门搞了奖惩条例。规定贮
水场车进场压1个小时，一个车罚1元，就是罚这个场子三元钱，超过2个小时的，1台车
罚3元。罚的这些钱的累计60％计入这个单位的成本，39％由承担这项任务的工人工资
里面负担，1％是这个场子的领导干部。如果1个月1台车也不压，奖励500元，90％是工
人的，10％是这个场领导干部的，罚了1％，将了10％。这个办法看来还真挺灵，从这以后
再也不用指挥他们卸车了。接着规定了汽车运材的办法。汽车运材的办法，就是生产量上
到120个对次以后，每1天掉道材都有一两车，一两车只占1％，1天1％看数量很小，可1
个月几十车原条，冬天又没有这个力量去拣，它堵道，所以几天时间内就木行了。特别是
16公里以下今天晚上掉道材，明天早上就被老百姓截了捞家去了。企业就损失1000多元
钱，鉴于这种情况，在汽运处规定了“三个百”，就是百日不掉木，百日无事故，百日超
3000，达到这三个条件、奖给司机100元。这个办法群众拥护，就怕不算，所以最后局里又
发个文件。到1季度末，汽运处出现了13台达标车，发给这13台车司机奖金的时候，把
他们的夫人请来了，也同样给戴花。从此之后，群众相信了，每年这样的车辆，都占30台
左右。解决了这一步之后，又在三大工序搞了综合联保奖惩条例。为什么又搞了这一步呢？
就是司机再能拉，山上没有水头也保证不了，所以山上林场又专门制定了小工队每一个单
车的日班计划的奖惩条例，完成任务是正常的，每天少完成1立米罚1角，超过1立米奖
1角。这么一搞，就大量超产了，保证了汽车正常运输。到贮水场又制定条例保证卸车了。
在这个过程之中，又出现了故障车问题。故障车在运行中，出了问题，它站在路中间，其目
的是堵辆车帮我修理修理好走。它这一堵一大串，进贮水场一连20多台，一下子卸不下
来。鉴于这种情况，又专门搞了一个故障车的条例。故障车堵一辆车罚款3元，由司机个
人负责。这么一搞，故障车提早靠边站了。接着我们在9道工序里面开展了百日责任竞赛
活动，油锯要搞100天，“百日不换锯，百口超5000，百日无事故，”奖励100元。为什么搞
了油锯了？1978年生产木材27万立米，查一下材料的帐面，消耗油锯83道，这个量太大
了。1台油锯将近1000元钱那！所以1979年开始搞了这么个规定以后，当年油锯只用30
台，也是很有效的。从2月13日开始，到3月末，商品到材一直稳定在1800米。到1季度
未完成了全年任务的41.3％，成本比前一年同期下降了，利润1季度就实现将近100万。
这几个方面的事算总帐，总结了几个历史上没有，就是每1天在桃山到过100车以上原
条，历史上没有；最高的产量到过2100米商品材，就是在这个局有5个贮木场的时候也没
有；1季度同期实现这么些利润和成本比较低，这个历史上也没有。这样在1979年的当
年，就停产了3个月，接着这几年就是在原来3个月的基础上，第二年停产了5个月，这几
年都停产了半年左右。去年管理局对我们这个企业进行了一次全面考核，在规定的22项
指标里边，有18项达到和超过我们这个局的历史最好水平。所以总结我们1979年一季度
工作的时候，我记得只讲了四句话，就是“教育了领导，锻炼了队伍，探讨了潜力，暴露了矛
盾。”就感到1季度这点工作，确实是收获太大了，增强了我们继续改变桃山落后面貌的勇
气。组织得再好一点，超过这个时期的水平，不是办不到的事情。说暴露了矛盾，探讨了潜
力，当日产达到1800多米的时候，贮水场确实招架不了，所以在2公里开了1个点，为
基本建设自用材暂卸一万多米，又在桃山贮水场附近立了两组架杆归原条。到6月份停产
以后，再从下边现往造材台上拽着造。当时的目的，就是为了看看到底有多大能量。使全
局各级领导干部，从上述实践中受到一次最实际的教育。
3月份以后，我们又调整了农业的关系。当时全局有耕地23000亩，可每年吃菜都是
克山的土豆唐山的菜，一到八、九月份期间，大批人马出去调菜。为什么这么多土地都解决
不了蔬菜自给问题呢？实际了解一下，看到了一个弊病，这就是；“一切权力归农会”。怎么
一切权力归农会呢？就是各个林场都种一点地，都有家属，也有青年，但是林场的党组织都
不管，一律归我们林业局的农业科，它由产品、种植、分配直到每一个人的开支，都由农业
科统一管理，下边都不管。这样一切权力都归农会，这可不得了。我说得沏底挑灶。农业
科就管计划安排，业务指导，经验交流，种子调剂，别的什么都不管。谁种谁吃，谁不种就拉
倒。多了外调点，是讲风格。这么解决之后，1979年当年就全部自给有余，黄豆在我们林业
局来说，一年也得产80万到100多万斤，常年吃不了用不尽。1978年贮水加工厂，有20
多头毛驴给职工送点烧火柴，用一点饲料都得上铁力县粮食科求援，多少给一点饲料。
第一阶段的第二步，我们继续抓转移和调整，侧重研究了林业方面的转移到底往哪
转，转到什么地方，通过讨论，一致认为木材生产稳定了，翻身了，第一要转移到以营林为
基础这个方面上来，解决采育比例失调的矛盾；第二必须转到大搞木材综合利用，充分利
用剩余物，解决企业内部经济结构之间的关系；第三要转到充分利用林区优势，向山区的
综合效益方面进军。综合利弊关系，先转了综合利用。从1979年2月27日，我们把生产
减下来的人、设备和原来剩下的零星小厂，集中起来正式成立了林产工业公司，实行人、