第四节 国营商业管理


　　

　　国营商业各专业公司成立之初，隶属于省各专业公司，即条条管理。县各专业公司在管理
上只实行岗位责任制。各专业公司的财权、物权、主要领导人统一由省公司管理，商品流通计
划和大、中修费用，统由省公司审批。1951年为加速商品流转、积极推销，扩大零售比重，稳
定物价，各专业公司的零售单位由原来的定日休息，改为轮流休息制，方便群众，满足人民需
要。1956年依据勤俭办企业，勤俭办一切事业的方针，为保护国家财产，减少损失浪费，实行
财产管理责任制，对固定资产、低值易耗品、进行盘点造册、分工负责，建立领用手续。随着
国营商业不断发展变化，条条管理在不同程度上影响了企业业务经营的改善。1958年以后国营
商业各专业公司，人权划归地方政府管理，业务归口，实行块块为主，条块结合的管理体制。
县行政主管部门——商业科(局)，实行财务统收统支、利润统一上缴，人、财、物权、商流财
务计划，大、中修费用等开支，均由行政管理部门审批执行，企业没有自主权。遂此，出现了
各专业公司之间好坏、干多干少一样的弊端。企业吃国家“大锅饭”，职工捧着铁饭碗吃企业
的“大锅饭”。职工的积极性调动不起来，影响企业管理的改善。

　　在业务管理上，从1958的起对核算方法进行不断改进，实行了金额核算制、售价记帐法及
部、组负责制；部、组所经营的商品进销计划由小组拟定，公司统一安排进货；并本着对内不
乱，对外方便的原则，对一些小商品实行一手钱、一手货；对大件、贵重商品实行柜台开票，
统一收款的售货办法。

　　从1981年国营商业在管理上实行逐级经营承包、定额管理和经济效益挂勾、有奖有罚的经
营责任制。1983年制定批发实行“五定”到站，即定利润、定销售、定费用、定资金、定经营
品种。零售商店实行联销计酬，“六定到组”，即定利润、定销售、定资金周转次数、定费用
率、定经营品种、定包装物回收。本着开放搞活的方针、国营商业各公司，结合自己的具体情
况实行各种形式的经济负责制。

　　(一)利润定额上缴，超额分成。分成比例，国家得大头、企业得中头、个人得小头。完不
成利润定额按比例扣发工资。

　　(二)实行利润超额按比例提奖。奖金不超过每人平均2到3个月的基本工资，利润完不成不
得奖。

　　(三)减亏按比例分成。主要是指政策性亏损单位，年度亏损额商定后，减亏部分，县与企
业按商定比率分成，企业应分部份，由企业自理。

　　(四)利润包干、亏损自负，超额归己。

　　(五)对要求离店经营的须经本单位批准，按停薪留职待遇，并给本单位按月或按年缴纳一
定的基金。

　　饮食服务业主要实行资金定额。集体、个人承包，利润包干上缴，亏损自负的经营责任制。

　　中共中央《关于经济体制改革》的决定公布后，百货公司实行公司坐店，形成一个统一的
经济实体，变管理型为服务型，迈出经济体制改革第一步。把原公司、批发部的两套班子合并
为一体，统一管理批发和公司系统的全面工作。改革内部管理机构，公司和批发部，共设三组、
五部、一场。即政秘组、财会组、业务组、负责全系统汇总和指导；鞋帽部、文教商品部、大
百部、小百货部、化妆品部，负责对零售商店、供销社、私营商业、个体商贩的批发业务；把
原批发部改为批、零商场，既是零售的营业室，又是批发的样品室，直接为消费者和进货单位
服务。并把公司骨干力量充实到第一线改革管理办法。公司对各部下放五权：商品经营权、资
金使用权、费用开支权、奖金分配权、经济核算权，鼓舞了各部及职工的积极性。从整体出发
由公司掌握六统一：统一管理资金供应、统一分配银行贷款指标、统一分拨费用、统一汇总报
表、统一纳税、统一交利。改革分配办法。实行公司和部、组两级核算，各站、店把销售、利
润、费用、资金周转等指标落实到组、到人，实行以岗定责，百分计奖；并与执行制度、出勤、
服务质量挂勾，超额完成计划加分，完不成计划减分，累计不足百分者，按完成比例扣发基本
工资，打破了组与组、人与人之间的平均主义。加强和健全制度，提高管理水平，建立和整顿
民主管理委员会、监督委员会，以保证制度的贯彻落实，并把执行制度列为分配奖金的考核内
容，以保证各项制度的实施。从而促进了各项计划的完成，增加了经济效益。1985年百货公司
实现利润43.7万元，比1984提提高 60.7%。其他各专业公司根据其基层情况不同，执行了相应
的经营承包责任制和管理办法，均收到不同的经济效果。1985年全县国营商业共获利润76.5万
元，扣除食品公司政策性亏损28.3万元，净利润48.2万元。