第一节 林业改革




　　一、经营改革

　　1986年，全面贯彻了“以营林为基础，普遍护林、大力造林、采育结合、永续利用”的方
针，实行“宜林则林、宜封则封、宜抚则抚、宜改则改、宜用则用”的森林经营方略。到1986
年末，兴办家庭林场 125处，承包责任山52处。 经营面积为158 600公顷，占国有林地面积的
29.6%；各类专业户和承包户达到285户。全系统参加内部承包的职工人数达到了 924人，占林
业职工总数的86.5%。1987～1989年的3年中，逐步完善和理顺林业的经营改革，将发展林业经
济做为工作中心，全面推行了场长负责制，将经营改革推向深化。1990～1991年，林业的经营
出现了全国营林系统内普遍存在的经济危机和可采资源危困，市场疲软。各林场在进行常规经
营的前提下，凭借各自优势在多种经营上选择突破口。霍龙门林场的木材加工、新民林场的宝
塔纱管、白云岱林场的鞋楦都获得了一定的经济效益；大治林场(当时称关诺河林场)的小煤矿
也投入生产，效益尚可；四十里河林场、高峰林场、头道岭林场(后划归黑河市林业局直属)菜
地开发、农作物种植，也收到了较好的效果。1992～1995年，全系统实行承包经营，由林业局
长与林场场长签订责任状，经营效益与场长和班子成员的工资挂钩。开始探索和尝试速生丰产
林的前期整地，开发林区农业。1996～1998年，实施“农林工”三位一体战略，林区农业发挥
了优势。1999～2000年，切实加强了森林资源的保护、培育和利用，在集中精力抓好封山育林、
造林、还林和大力发展多种经营的同时，加快林业生态体系和林业产业体系建设，发挥林业的
生态、社会和经济效益。

　　二、体制改革

　　1988年初，调整和理顺了家庭林场和外联户的联营形式，将个人经营的家庭林场改为由营
林站集体经营承包，林产品销售由局统一管理，遏制了家庭林场的林木乱采、木材乱销的混乱
局面。对新民、科洛两个林场仅存的41户家庭林场做了全部调整，承包面积为0.82万公顷，对
单项承包和综合承包进行了理顺和调整。1988年 8月，引进竞争机制，实行场长招标聘任制，
林业局在新民林场进行了试点。1993年 4月，林业局成立嫩江县林业农贸开发公司。1994年初，
把林业工作站变为经济实体，由造林总站统管，与机关分离。 发给工人年基本工资2 200元，
其余部分白行解决。1995年 3月，将国营苗圃并入高峰林场，1997年初恢复国营苗圃独立经营。
1996年 9月，成立嫩江县林产工业有限责任总公司。开发单板、牙签、棉球棒和卫生筷生产项
目。同时将原林业汽车队解体，在职干部、职工和汽车队的帐目以及现存固定资产由总公司接
管，退休职工由林业局分流安置。1996年末，嫩江县林业局划归嫩江县人民政府管理。1996年
12月，根据黑河市人民政府决定，将原嫩江县头道岭林场划归黑河市林业局管理，为市局的直
属单位。1997年 7月，关诺河林场恢复原大治林场的名称。1997年10月，组建林业集团公司。
以原林产工业有限责任总公司为基础，将原嫩江县林产品经销公司、嫩江县林业物资供应公司、
嫩江县林都木业有限责任公司和嫩江县林业兰岭农业基地合并，成立黑河宝森企业集团。

　　三、经济改革

　　经济改革的重点放在对旧的经营模式的废除、建立新的经济环境上。1986～1990年，责任
承包一直在经济运行中占主导形式。企业增收达到了经济改革前的1.5～2.1倍；节支幅度为1.4
～1.84倍。1991～1995年，承包经营在形式和内涵上都得到了进一步充实，各林场劳动力得到
了最大程度的发挥，职工的人均收入已从1984年的496元提高到830元，提高了1.61倍。1999年，
全局总收入1 107万元，完成年计划的106%，是1985年的2.25倍。

　　四、机构改革

　　1985年，机构改革精简幅度9%。1993年5月，林业局将原来的16个股、办、站、所改设为4
科1室、4站1所。人员由原来的94人减少到71人，分流23人，占机关总人数的26%。各林场和林
业局直属单位由原来的337人减少到204人，精简幅度39.4%，年节约开支25.94万元。林业局机
关实行竞争上岗，经过个人申请、群众评议、组织把关的竞争后，7名股级干部上岗工作。2000
年3月，林业局对各林场实行减员增效、增收节支，到4月10日，减员126人，精简幅度31.5%。
减员后各林场保留在岗人员274人，其中，管理人员 108人，生产一线人员166人。各林场只保
留1台工作用车，其余的一律处理。减员、减车和节支这三项措施使全局年减少支出181万元。
其中，减员126人，减少工资支出121万元；实行“月薪日计”制和定额工资管理，全年减少工
资支出20万元；减车15台，全年减少车辆费用40万元。