第五节　生产技术管理


建国前后，林务分局生产管理部门只有两个科室，分工不细，因事设人。主管生
产的业务科只负责伐区踏察，楞场区划，与套户签订协议书，流送、出河管理，检尺验
收，以及结帐付款等工作。企业无长远规划，也无作业计划。业务管理比较粗放。生产
部署、产品销售、资金支出、定额议价、劳力分配等，往往凭领导干部一纸批条或一句
话即可决定。
1951年，东北林务总局翻印下发了苏联企业管理经验的小册子，并明令各林业企业
必须认真学习苏联，学习五三工厂等先进单位企业管理经验。从1952年开始，以苏联企
业管理为模式，在计划管理、生产技术管理，以及劳资、财务管理等方面进行初步整
顿。针对当时企业存在的散乱无章，责任不清，花钱不计帐，采购无计划等问题，决定
首先要治本；一是减少领导层次，简化生产工序，压缩非生产人员。将3个作业所233
名干部减少到185人，生产工序由7道减为5道。二是推行计划管理制度，按月编制
“生产旺务通知书”，抓好原始记录，严格控制劳力调配，接任务量核算各工序所需的
劳力；加强楞场流送、出河管理，减少窝工浪费，提高劳动效率。整改两年，效益显
著。1951年人日效率为0.19立方米，到1953年提高到人口0.80立方米。其次是防乱：严
格开支手续，解决开支无计划、花钱不记帐问题。采取的方法：一是伐木场实行分开经
营，单独进行经济核算，局主管业务部门将一些具体财会业务下放到基层，使业务科室
跳出事务圈子，抓好成本核算，搞好基层财务监督检查。规定各级干部不准乱批条子，
不准乱花钱，纠正当家不理财现象。同时，允许森铁、制材厂与银行建立直接往来关
系，开展独立核算业务。二是进行清产核资，查清家底，登记上册，明确责任；按计划
采购生产所需的物资材料，防止多采多购，积压资金，使物资供应工作紧紧围绕生产进
行。此后，随着直营作业的全面开展，新机具的推广，以及采集运机械设备投入运营，
林业局生产管理，作业方式也不断采取应变措施，为实现文明生产奠定了初步基础。
1956年，中央林业部领导与校、局领导举行接待苏联专家代表团欢迎仪式，随后，
苏联专家达依诺夫、布什金、波洛文根等，先后在带传授苏联森工生产管理体制、技术
培训、企业经营管理等方面的经验。1958年，苏联专家一个组，在带岭进行森林区划指
导示范，中央林业部、省森工总局及各森工管理局一批干部参加学习。使校局各级领导
和技术、业务干部增长了见识。从此，揭开全面学习苏联的帷幕。
根据中央林业部的要求，带岭林业实验局要出经验、出人材、出（科技）成果，并
率先使用国内外新设备、新技术进行采运试验。为此，带岭局在生产管理上采取若干相
应措施：
一、限制采伐量。为了实现青山常在、永续利用的理想，经请示上级主管部门
同意，规定采伐量不得超过林木生长量。1952年年采伐量达21.6万多立方米，1953年
21.3万多立方米，到1955年下降到9.1万立方米。并确定生产必须结合科学实验同步进
行。但到1959年后，因受“大跃进”影响，木材产量又有所上升。
二、改进伐区工艺设计。根据苏联森工企业管理经验，营林与森工生产部门实行伐
区拨交、验收制度。伐区拨交之后，由生产管理部门进行调查，交给森调机构负责调查
设计；由计划、劳资部门编制生产计划及劳力使用计划，并把“伐区生产任务书”改为
作业计划，每月下达各伐木场执行。
三、组织均衡生产，进一步减少工序，压缩人员。森铁实行无人车站，增加车长工
作量，取消7个中间站，减少28人，推行“行车命令书”，给车长配备一台三节挑杆式
电话，便于行车时与调度室联系；推广原条运材后，执行车上一次检尺制度，减少伐区
与贮木场检尺数量不符。工序之间差尺的矛盾。三大工序衔接紧密，生产周期加快。
四、抓好工段、班组管理。根据苏联专家建议，伐木场实行定员管理，划定伐木场
主任、工段长瓦技职人员的职责范围。同时，加强定额管理，对实行机械化作业的工序
进行定额考查测定，适时修改劳动技术定额，推行计件工资制。伐木场建立生产、准
备作业两个工段（此时营林与采运分开），生产工段主要承担采运管理、劳动力使用、班
组核算、原始记录等工作；准备作业工段承担伐区准备作业、工舍修建、新机具制做及
装车场安装等业务。工段长填写好生产日报，上报伐木场调度员。伐区作业实行评议制
度，作业质量不合格及时返工；小径木不集净，伐根超高，不予验收。1957年后，采运
战线实行“流水作业生产工序图表”调度制，保持各环节作业畅通。
进入六十年代，受“大跃进”运动和自然灾害影响，生产秩序一度较乱。为贯彻党中
央提出的“调整、巩固、充实、提高”八字方针，实验局在采运战线提出“建立正常秩
序，实现文明生产”的口号。生产技术管理的重点，一是伐区的劳动组织改革，二是森
铁、贮木场的技术改造；中心是巩固和发展机械化作业，进一步提高生产力。1962年，
在北列试点推行带有苏联模式特点的伐区综合小工队经验，实行采、打、集、清、装
“一条龙”作业。劳动组织是工组联包，工种独立作业，混合计件，三组评工计酬。由
工队长“组阁”，以小集体计件代替个人计件。工资分配是以工队为单位，化整为零．根
据工种和个人出勤，联系产量多劳多得，不劳不得。在生产中，工队内部互相监督，工
序之间互相创造方便条件；发生质量与生产不衔接问题，工队在班前会上解决。生产效
率比个人计件时提高9.5％，综合成本下降14.6％。森铁和贮木场技术改造，也取得较
大的进展。森铁台车上山，森运延伸到伐区，用新型铁制重台车代替旧式木制轻台车，
载量提高近一倍。贮木场新建造材台，新设架杆式卸车机，以及新建链环式传送带等技术
设施，为森运、汽运两线卸车创造了条件，并为贮木场全面技术改造奠定了技术基础。
在1966年至1976年的动乱年代，带岭林业实验局由中央林业部下放到伊春林管局，
变为普通林业局，科学实验被取消，生产秩序及各项规章制度被“砸烂”，木材生产从
年产20万立方米增到30多万立方米，最高时1970年产量达36.6万立方米。为了“拿下全
年任务迎接元旦开门红”，1971年12月中旬，区革委会曾向全区人民发出号召，调动全
区农业社队全部畜力车、街道的手推车上山去运村，并发动职工家属、知识青年出征上
阵，号称“万人大会战”。弄得人睏马乏，贮木场两头“摊煎饼”，创造了月产5万多
立米的新纪录。到年末最后一天，总算把全年木材生产任务“拿下来”。在“文化大革
命”期间，除造成采育失调、更新欠帐之外，近10年的采伐迹地绝大多数都未清理，枝
丫满山，虫鼠肆虐。延误了森林更新时间，留下了后遗症。
中共十一届三中全会后，经过企业整顿，全面推行工业企业“三十条”，贯彻省林业
总局工作队协助制订的《林业企业管理办法》和36项管理制度，对伐区实行局、场两级
定期评比检查。省林业总局也抓紧进行伐区质量检查工作。伐区质量始见好转。同时，
推行单车成本核算，贮木场恢复“三清一化”制度。在扭转十年动乱年代造成的管理混
乱、无人负责状态后，从强化调度指挥、开展包车组之间生产竞赛、安全质量竞赛入手，
进一步加强计划管理和技术管理，推广以联产计酬为中心的各种经济责任制和承包制，
使经济效益与个人利益挂钩。从此，全局采运战线生产技术管理掀开新的一页。