第二节　运输管理


1949一1972年，在森铁运输阶段，森铁处根据局下达的生产任务安排运输，组织实
施台班、日班和旬、月生产计划。各段、股每月提出上月工作总结和下月工作安排，包
括列车运行图、行车计划、客货运输、机车台车运用、检修、电讯设备维修保养、线路
桥梁大修、线路维修保养、人员配备等工作计划，由调度员汇总提交森铁处处务会议讨
论、分析，由森铁处提出下月运输计划。在工作中，强化行车指挥系统，加强调度工
作，由调度员代行运输管理处主任职权，统一指挥行车工作。1950年制订并颁市执行森
林铁路技木管理规程、行车规则，信号细则，调度员守则、蒸汽机检修规则。车辆检修
规则、行车事故处理规则、奖惩规则等项规章制度，明令严格遵守，奖惩分明。调度员
按着运输计划、列车运行图、行车计划和规章制度指挥行车和指挥各站工作。各车站均
设有行车闭塞电话机，列车长配备有携带式电话机，各区间行车场办理闭塞行车单，
机行路票闭塞法。仿照大铁路列车凭路票行车。每列列车配1名车长，发车前站长向
列车长显示发车信号，白天是绿色旗，夜间为绿色灯光；白天停车以红旗为号，夜间以
红色灯光为令。司机鸣笛后方可行车。区间行车、开车以调度命令和车长信号为准。
对森铁工程大修队、养路工区、电讯维修等作业或外单位的作业车进入区间前，须
向车站值班人员提出申请，车站向调度请求命令，凭调度命令进入区间作业，否则均按
违章行驶处理。
1954年11月，森铁处试行《简化森铁行车规则》，实行无人车站。带岭站卸车和山
上装车现场都不配现场员，装卸工作无专人监管，均由车长办理，凭调度命令行车。作
业车由使用单位直接向调度室办理，凭命令进入区间。区间行车一旦发生障碍，车长与
周度员随时通话联系。此时，带岭局采运机械化程度提高，森铁运输原条。在此情况
下，森铁处采取了一些新措施：
一、全面实行“五定”、“四包”、“两保”。
实行“五定”（定交路、定班次、定点、定次、定量）、“四包”、（包车、包场、包
任务、包消耗）、“两保”（保设备状态完好，保证安全）的运输管理办法后，扭转了
上去取送时间不固定、机车叉路多变、乘务时间长、事故多、班组经济核算不好开展、
是各占用过多的局面，机车使用减少20％，车辆使用减少10％。
二、以运行图为基础，编制三大工序日班生产计划。每日15点，各林场提出次日车
辆需要计划，经局调度室平衡后，下达森铁处，编好运行图；18点下达次日行车计划。
要求装、运、卸三大工序控运行图进行作业。
三、从整体出发，搞好路场协作。各站区与各林场建立了联合办公室，签订联劳合
同，开展朕劳竞赛，把装车数、停留时间、地点、载重、质量都定有明确的指标。双方
每日定时在一起研究计划、总结工作。森铁内部以车站为主，有机、工、电、检、行车
人员参加或成立联劳组织，共同总结、评比工作，做到思想、计划、步调、行动“四统
一”，密切各工组、工序之间的协作，对完成运行图与各项生产任务都起到了积极的作
用。
四、整顿机构，改进劳动组织，实行业务串联。本着“按工作性质设机构，按工作
量没人员”的原则进行改革。成立了“四段”（运材段、技术监察、经理、总务段），
“三所”（机车车辆、工务、电务），“一队”（大修队），采取一人多职的办法，实行业
务大串联。结果森铁处工作人员由30多人减少为19人。由于推行长途自拉自捣作业，撤
消了沟里的调车组，改为站长兼调度值班员又兼连结员，将三班制的站务人员改为两班
制。各站点撤消了搬道员，压缩了其他人员，迅织了综合维修队。全处人员减少30％左
右。
五、实行正规作业。一切生产活动按计划、按程序办事，实行“三图”（生产指挥
图、列车运行图、车站技术操作图）、“三抓”（局抓装卸，掌握两头；处抓配车，掌
握列车运行；站抓车辆编解联运，保证满载正点）、“一统一”（从上到下集中统一指
挥），一切经济活动实行按级核算，加强财务、材料、劳动、定额管理，健全原始记
录，开展班组与单车核算，逐级实行定期经济活动分析。一切技术操作，严守规章，
做到事有专人，人有专责，达到按章办事的要求；严肃行车纪律，保证行车安全。一切
机械设备维修，按技术标准进行。根据季节特点，在春后秋前，对两车、两线状态质量
进行全面检查，重新规定检修范围，做到按技术标准，有计划地进行强制维修。
森铁管理工作实行改革后，节余了一些设备，节省了一批普式台车。为了支援农业
生产和基建备料，把台车改成大板或框平车。承运砂石、货物，支援农业春耕、夏锄、
秋收以及多种经营则“小秋收”等生产，实行免费运输。
1973年，带岭高改为汽运后，汽车运输管理处的工作人员基本上是原森铁处和汽车
队的原班人马，只将机车、台车等设备和部分技术工人、司机、司炉等调给沾河等兄弟
企业。木材运输仍按企业作业计划组织生产。年、季计划，由林业局下达汽运处，由汽运
处编制月、季作业计划。作业计划由林业局通过月份生产平衡会议讨论决定，然后列为
汽运处月份生产行动计划。作业计划内容包括生产数量（分旬间和日间指标，分各包车
组的生产点）、日间对次、配车数、运距、作业时间、作业天数、劳力分配、汽车与拖
车的保养、检修安排、综合生产成本与单车成本等。由于汽车运材是一项新事物，加之
汽车型号多变，故汽运管理部门在开始阶段着重抓好生产技术管理。首先，健全原始记
录，责成各生产环节，把全过程的生产数据、时间照实填写。其次，规定值班调度员根
据运材计划、作业条件，运材距离、车辆状态、运行速度、作业班次、装卸时间及道路情
况，确定和编制汽车运行指挥图，按汽车运行指挥图和林业部颁发的《东北林区汽车运
输技术管理规程》、《林区公路养护管理规程》、《城市和公路交通管理规则》等规章
办法指挥行车工作。调度员每日15点做出次日的运输计划（即运行图），16点用“告示
板”公布出去；各包车组司机、助手按行车计划准时出车。运材段值班员按次日行车计
划，编配出乘人员名单，行检员按计划提供车辆。
汽车发车前，由调度签发行车命令单，司机、助手按命令单规定的项自去执行，并
及时填好，收车时交回。做到出车有命令，行车有记录，收率有回单。在运行中，司机
服从站务人员指挥，避免空重车相遇时发生事故。
汽运处生产技术员经常深入现场，了解车辆、道路和山场情况；对新建装车场，先组
织试运和技术鉴定，然后投产。汽运处领导和运材股长、生产股技术人员，经常以“填
乘”方式深入生产，了解运输、道路及伐区装车情况。发现一般问题及时解决，重大问
题向主管局长汇报，在局调度会上作出决定。