第二节 生产指挥

1957～196学年 8月，全局月份生产计划的编制、汇总、审批和伐区管理、运输线路与
木材检尺验收的检查指导，分别由作业计划员、采运技术员、线路技术员、木材检验技术
员负责。日班生产的组织指挥，以日班作业计划为依据，由调度员合理地组织生产的全过
程，把局、处、场、工段、班组的生产活动及时地集中反映出来。保证均衡地完成生产计
划。
1964年9月，随着企业改革，生产指挥系统也进行了全面改革。实行了生产集中统一指
挥，特森铁行车和林场的调度工作合并到局生产科，组成一个集中统一指挥生产的中心。直
接指挥伐区生产、森铁行车、贮木场生产，使伐区生产、运输生产和贮木场生产，形成一个
紧密衔接的完整的生产体系。具体做法是：局生产科调度室配备6名调度员，用一个台子，
一张产、运、销流水作业图，一张产、运、销汇总表，三人（三班制）指挥伐区小工队、森铁
运输队和养路队，森铁各车站行车、会车，使三大工序紧急衔接。二人（两班制）负责生产分
析，汇集整理生产报点数字，填写领导日报，一人负责综合调度工作，主要是串联工作，主
持召开分析会，整理旬生产简报。
在生产指挥上实行了“三坚持”、“二勤”、“五项制度”、“六个狠抓”的工作方法．三坚
持：坚持学习毛主席著作、坚持经常深入现场、休班调度坚持日间生产活动分析；二勤：勤
检查生产进度和品种质量完成情况，勤督促装、运、卸三大工序的衔接，五项制度：①日间
碰头会和5日碰头会。②汇报工作。③调度交接班。④日间和5日生产简报。⑤政治和业务
学习制度。六个狠抓即：狠抓安全防火，狠抓日班计划，狠抓出勤，狠抓机械设备使用、检
修，狠抓生产品种和伐区作业质量，狠抓线路维修。
生产科领导的电话所，实行电工分段、分钱包干的办法。生产调度电话直通各森铁车站
和小工队及装车现场，利用扩大机收音，昼夜开放，使用方便，保证了生产指挥的需要。
实行生产集中统一指挥，由局、处。林场、工段四级指挥，变为局和小工队两级指挥，
对机车运行，工人出勤现场条件等了如指掌。减少了中间层次，直接把问题反映到局，便于
及时发现问题解决问题。促进了装、运、卸三大工序的衔接，充分发挥了机械效能。台车周
转率由过去的2．1天缩短到1．7天。各工序互创条件，解决了森铁、林场、贮木场之间的矛盾。
减少了表报和原始记录，便于管理。
1978年后，根据木材生产的具体实际情况，生产指挥又恢复为局、运输单位、林场、
工段的四级指挥网。