第四节 提高管理

　　在中共中央东北局和中央农业部，东北公营农场管理局的一系列会议，指示、决议指导
下，加强经营管理，贯彻经济核算制，实行生产计划化，管理科学化，掌握新的农业技术与农
机技术。各专业系统分别进行整顿，加强了生产队的经济核算，在职工中开展算细帐活动，克
服只管生产，不问成本的错误倾向。在过渡时期总路线的光辉照耀下，各行各业开展以增产节
约竞赛为中心的提高经营管理运动。
增产节约，是社会主义企业的一项根本原则，以转业复员军人为主体的广大职工队伍，继
承党和人民军队的优良传统，积极地把上级增产节约号召贯彻到行动中去。如大车队先到吉林
省三岔子林业局，后又同汽车队一起到长春第一汽车制造厂以及青岗、拜泉、安达等地营业运
输，增加收入。一年中有七个月时间在场外营业，同期也完成了农场内的生产生活运输任务。
半年多时间盈利6万多元。大车驭手一人一台车，不要装卸人员，节省的装卸费也上交农场，不
揣个人腰包。运输途中给马饮水，不去收费的水井饮马，而是驭手找不收费的水井，自己打水
饮马。为国家，为农场，争做一分贡献，都觉得是十分应尽的职责。引以为荣，竞相前进。
事物发展，从来就是不平衡的。建场初，总有个别人员认为规章制度和财务手续是多此一
举，再不就说“耽误工作，由谁负责”，不愿遵守规章制制。业务部门不协调，生产与财务不
联系，物资不入库，抓过来就用。保管物资种类不分，帐物不符，乱堆乱放。农药冻坏，责任
不明。机械零件又缺又积压。“有权争，有事推” 。仓库由经理室管，生产科也管，而制定物
资计划则相互推诿。尤以物资供应不及时，影响生产造成损失更大。1952年计划10月4日收刈大
豆，因供应物资未到，推迟到9日才试割，10日正式收割，15日就上冻了，机车不能下地作业了。
生产计划与实际脱节，如计划播种燕麦1，755亩，实际只能播种744亩。这许多经营管理问题，
在逐步改善经营管理中被迅速克
服，创造条件，开始由亏转盈。
1954年因农业计划不周，种子低劣(小麦低产品种“克华”占麦类作物的87.9%)，
整地不良，收获损失大，因而种植业亏损。由于加强了工交运输、副业、牧业的经营管理和精
减机构等增产节约以后，到年终减亏为盈利2万多元。显示了经营管理的关键作用。
过去的运输业无作业计划，无调度管理。汽车、马车干完了这个任务，不知道下个任务是什
么。实行作业计划，又开展对外营业，做到全年盈利4万余元。酱菜加工厂是几个人的小手工作
坊，从不受到重视，加强计划核算以后，也盈利8，500元。牧业(1954)上半年因饲养管理不善，
“饲料大堆喂，老少一起吃”，开“六国饭店”，造成产犊41头，死亡37头，产羔69只，死亡
40只，产仔猪141头，死亡80头。下半年加强了领导，改善饲养管理，转为全年收支平衡。
1955年盈利105，000元，创造建场以来的最好经营成果。
农、林、牧三业并举，多种经营发展：
一业为主，多种经营，突破“养畜为自吃，副业为生活”自给自足的建场初期形式，自1953
年并场以来，农、林、牧三业竞进，展现了红星农场在艰苦创业之后，向着逢勃发展的国营农
垦企业迈开了大步。

林、牧、副业发展
单位：亩、头、只、吨


　 注：羊在1951年饲养147只，1954年201只。因腐蹄病，被调出。
1953年以后，人工营造杨、榆混交防风林5，000平方米，栽植果树868棵。引进优良种畜，
哈市香坊农场的哈白猪、山市勃利种马场的阿尔登、苏重挽马等有谱系的良种公畜相继进场。
先后成立三个专业畜牧队。扩大粮油加工设备，结束了吃国库粮的年代。
改变生产，基建两条线、两套干部的弊端，实行农建结合，解决农场劳力忙闲不均，农忙
以生产为主，农闲以基建为主，也降低了成本。
实行地号设计，采取不同技术管理措施，提高单位面积产量。总结经验，被列在全国农业
展览会国营农场馆展出。
1956年推行计件工资制，是东北垦区的试点单位之一。调动职工积极性，提高了劳动生产率。
耙地作业超过定额19.37%，镇压作业超过定额57.95%，播种作业超过定额19.63%。第一生产
队农工组由一人操作一台拌种器，实行计件工资后，改革工具，两台并联，一个人可以操纵两
台，提高工效一倍。由于创造性劳动，超额完成任务，工资都增加了，拖拉机手的平均工资提
高15.38%，农工的工资平均提高14.2%。理化建议也迅速地增多起来。
计件工资制主要把作业的数量、质量与劳动报酬结合起来，而没有把劳动报酬与农业生产
成果即产量结合起来。因此工人关心的是如何完成定额，多拿工资，至于生产成果如何则就不
么关心了。因而劳动效率提高了，职工工资增加了，而产量却不能决定性地增加。所以计件工
资没有继续推行。