第五节 整顿、提高

　　一、调整
在中央“整顿、巩固、充实、提高”的八字方针指引下，先后调整了并社进场的农民社员
退场，仍然恢复为农业社员。农场为此支付了赔偿金和生产垫付款等20万元。农民社员得了实
惠，国家农场受到损失。
因农场下放县管，使许多物资供应渠道不畅通，影响国营农场发展，于1959年3月又恢复国
营农场建制，成立赵光总场，红星农场改为分场，于1962年3月撤销赵光总场，成立赵光农垦
局，红星分场升格为红星农场，直到“文化大革命”，又组建为“兵团”。
合并4个专业畜牧队，实行农牧结合，因此，原来的农业生产队也开始经营以养猪为主的
畜牧业。基建工程队分散到各农业队，搞农建结合。从经营管理上改变了组织与核算系统，没
有从产业结构上、种植业比例上进行调整，实质上头痛医头，脚痛医脚，取得的进展虽有，但
不能是突破性的变化。
精减职工，辞退女职工20余名，成为家属。但紧紧随着在1963年又接收哈尔滨、牡丹江等城市
下乡青年40多名，农场的企业化经营，不由自主地为形势发展所影响，导致后来更多的经营管
理上的困难。
二、提高
1964年粮豆平均亩产比上年增加25.7%，比1960年增加115%。1965年春旱严重，耕地表土已
干旱到25厘米，刷拉拉的干土，减产亏损己成定局，由于加强管理转为盈利 50，190元。黑龙
江省农垦厅、财政厅联合通报全省农牧场学习红星农场经验，兄弟农场来参观，劳改局派来100
多名科级干部前来取经。标志着红星农场建设发展的新阶段，由重视粮豆生产，重视农机管理，
转到重视经营管理这项根本性的工作上来。遵循经济规律，改善经营方法，和加强思想政治工
作，就能够克服困难，取得成绩前进。
“以场扩场”，在赵光农垦局领导下，1963和1965年先后开荒建成共青团农场(今红星二分
场)和晨光农场(今红星三分场)。
1965年受灾减产不减收，变亏损为盈利的主要经验是：
领导、专业、群众三结合算“活帐”，不算“死帐”，把多年积累的管理经验，到日常生
产的群众活动中去，使经营管理群众化。贯彻
在财务制度上把全场费用分成14个成本定额费用指标，归口给6个职能专业人员建立技术业
务经济责任制。使管生产的管钱，管人的管钱，管物的也管钱。场长吴起带头，逢会就讲，及
时公布财务收支与生产进度，评比督促各级领导干部；会计室主任王庆祯改革了历年财务核算
制度，算“活帐”，不算“死帐”。往年是不到月末，年终不出数字，出来的数字是“死”的，
已不能及时指导生产经营。现在是把帐“算”在生产的前头。如：在麦收前算计划帐，当麦收
进度到10%的时候，算一次财务支出帐，提供各级领导掌握，使下一步财务活动“心中有数”。
改变财会人员的坐班制，实行财务工作“三三制”。即财会人员每周在机关工作三天，下队三
天。走出办公室，同群众算生产帐。有一次麦收雨后天晴，7个生产队中只有第四生产队有脱谷
进度，其余6个队全无进度。财会人员下队了解，发现了翻麦趟子及时凉晒的办法，促进了快干
早干。及时建议推广，得到领导采纳。
群众算生产细帐，算到车间班组，算到作业项目。为便于群众明白易懂，会看会算，改变
了过去成本核算办法，让群众愈算愈明白。例如核算机车油料消耗超过定额。能找出来是那一
项作业(翻、耙、播、压等)超过的，和是那一台机车超过的。仓库保管员也要把物资管“活”，
当年的保管员任洪福(现任场工会副主席)把各车组领件与金额都公布在墙上，使得来库领件的
拖拉机手们见了就核算定额，不但不领件，回到车间还把早存的备用零件交还仓库，以免超过
定额指标。影响所及，这一年麦收期间的拖拉机零修费用比上年同期减少50%。这一年，第三生
产队未领一条新麻袋，第四生产队未丢一条袋子，第七生产队晒场工具只换了三把木锨板，其
它工具一件未损。总务科供销员综合各生产队上报物资采购计划要15，700元，他下队清点库
存，摸清底数，确定采购5，100元物资，比原计划少用10，600元，满足了麦收物资需要。
由于指标具体，便算帐。抓节约，促增产，形成全场性的群众核算体系，完全改变了过去
那种算帐的不问生产，生产的不管算帐，对经营成果漠不关心的错误做法。也在这一年，修理
厂的车工上厕所要跑步走，为的是减少非生产时间消耗，以提高小时工效。农业生产队提出增
加销售小麦一克容重，为全场增收20万元。为实现这一奋斗目标，在当年晒场机械化水平低，
处理粮食要用人力扛袋过跳筛，全场1，300多万斤小麦都多过一遍跳筛，提高粮食售价等级，
是全场农业工人们用心血和汗水换来的。来场检查指导工作的国家信贷局长亲自看到了红星农
场上上下下先算帐，后支出，生产劳动有计划有核算，满意地向省财政厅、农垦厅建议，要保
证红星农场资金需要。并请省银行给红星农场开设营业所，方便资金需要。北安县支行红星营
业所就是这样诞生的。