林源炼油厂 一、建厂会战
1969年10月，沈阳军区黑龙江生产建设兵团党委根据毛主席备战备荒为人民的指示和兵团
生产需要油、备战需要油的实际，又能安排一些知识青年，决定建一座石油化工厂。刘竹轩副
司令员向国务院燃化部请示，燃化部同意兵团在大庆建一座炼油厂。
1970年 10月8日，筹建小组由副司令员臧公盛、参谋长张忠志、后勤部副部长冯映离三人
组成，具体由冯映离同志亲自抓组建工作。
1970年10月30号，冯映离亲自带领机关代表 5人赴大庆油田联系，驻大庆油田的军代表和
油田指挥部的领导同志，不仅同意而且大力支持兵团筹建炼油厂，为了帮助尽快把厂子建起来，
油田指挥部把炼油厂筹建工作，统一纳入油田建设中来。建厂初期吃水非常困难，大庆派人为
工厂打了第一口水井，安装上第一台发电机，第一台电话机。宋振明、李虞庚来厂了解情况时，
看见指挥部设在牛棚里，睡在木板上，派人送来五张行军床。认为兵团炼油厂发扬了大庆精神，
很受感动，提出今后凡来大庆参观时都要到炼油厂看看。
筹备组成立后，首先抓紧选择厂址工作，副总指挥冯映离同志亲自带领兵团临时抽调的工
作人员，到大庆油田现场考察，经油田有关领导和部门大力协助，确定了厂址。厂址是一片荒
原，仅一个1958年由山东移民过来的几十户人家的小村庄，名叫八村，隶属安达县兴隆泉公社
的一个生产大队。主要依据是：
1.该地标高140米，有充足水源，打一眼 150米深井日可出水4～5千吨。地势中高四周低
有排水能力，日可排水2000吨；
2.距杏西油田中央401井5公里，边沿407井2.5公里；
3.距南三油库4.5公里；
4.距八三工程处变电所2公里；
5.距铁路红旗站 5.6公里，建专用线近，节约开支。(建专用线每米造价360.00元，管理费每米每月6.6元)；
6.附近有四个标高均136～140米的高包可以隐蔽，有利战备；
7.总体看地势平坦、开阔，对今后工厂发展极为有利。
厂址确定以后，接着就是工厂的设计，当时燃化部委托抚顺设计院对我国大、中、小型炼
厂进行统一设计，炼油厂使用的就是其中的小型炼厂图纸，(大型250万～300万吨，中型150万～
200万吨，小型30万～50万吨)当时任务紧迫，使用该图纸，有很多困难，据燃化部刘少男司长
讲1971年元月中旬把方案才能定下来，再组织力量搞突出设计，最早也得一个季度拿出图纸，
这样全面的材料预算就得来年三四月份才能拿出，到那时再备料订货，时间太晚了。经过和设
计单位研究协商，采取了积极措施，备料和设计同时进行，采用了新设计方案，这样洛阳石油
设计院突击了几天提出了设备材料清单。并决定派专人到工厂进行现场设计。
1971年 1月兵团决定抽调郑宝成、郭光祖、王立生、张景春、李宗林等组成建厂指挥部，
兵团副司令员臧公盛任总指挥，兵团后勤部副部长冯离映任副总指挥。
1971年 3月，为了建厂需要，先后从兵团内部各师的八、十八、三十、四十三、四十八、
五十五、六十四团调来8个连队，组成8个分队，执行基建任务。从兵团一师调来两个值班连队，
组成工厂实习队去大庆石化总厂、上海高桥炼油厂等地学习，为工厂开工生产培养了技术骨干。
1971年3月从兵团内部调来2500多人，开始了建厂大会战。
建厂的基本指导方针是本着“城乡结合、工农结合、有利生产、方便生活”的原则进行的，
具体贯彻“以工厂建设为主，民用为辅、生产生活并举、主体工程和配套工程兼顾的方针。建
设中实行急需先建、缓需后建。都要体现自力更生精神。当时既要解决职工的建队安家，又要
考虑工人的衣、食、住、行。开始吃水都成问题，指挥部设在一个四面透风的马厩里，生活和
工作条件极其艰苦，建厂初期建筑材料缺乏，又加运输力量不足，指挥部工作，主要突出抓住
一切从实际出发，解决职工队伍的思想建设，在广大职工队伍中提倡艰苦奋斗、自力更生、就
地取材、因陋就简精神。为解决运输问题，上至兵团司令、下至战士，在运输中发扬人拉肩扛
精神，在八村车站共搬运各种建筑物资4596节车皮，总计229 880吨，为国家节约运费1324000
元，为建厂争取了时间，保证了建厂施工的顺利进行。
1971年3月，开始设计，5月，破土动工，至1973年7月，历经两年零4个月时间，一座现代
化的炼油厂，在林源这片荒原上崛起。19个生产车间(站)，建筑总面积：40177.4平方米，9个
辅助车间,建筑总面积：55198.5平方米；配套设施总面积40246平方米,建设者们一面进行厂区
建设、一面进行生活区建设，为了使会战队伍在这里安营扎寨、站住脚跟，先建“干打垒”、
“石土房”。当年建起这样的简易小房124栋，解决了急需。保证了1973年10月1日正式投产，
为一次试车成功，创造了有利条件。
二、炼油生产
1973年10月1日，工厂仅有的一套年加工原油 30万～50万吨蒸馏—催化裂化装置试车投产
成功，为了进一步增加产品品种，提高经济效益，以后又相继于 1975年建成了年加工量3万吨
以催化渣油为原料的氧化沥青装置。
工厂炼油生产所需原料为大庆原油，由大庆采油四厂的南三油库，经5.02公里的地下管线
输入工厂。原油进厂后，其中每年40万～50万吨进入蒸馏—催化裂化装置加工，剩余部分进入
常压蒸馏装置加工。
根据厂原油加工程序及炼油装置十几年的生产实践，尚有一些缺点：一是在原油加工量不
变的情况下，原油分两路进行加工，使常压蒸馏、蒸馏—催化裂化和分子筛脱蜡装置长期处于
低负荷操作，能耗高；二是蒸馏—催化裂化装置工艺复杂，加工深度受到限制。为了克服上述
缺点，在原油加工量不变的情况下，提高原油加工深度，增加经济效益。
(一)生产指挥
厂调度室是生产指挥的主要机构，主管生产的厂长通过调度室组织和指挥日常生产，对全
厂生产活动实行统一指挥调度，组织均衡有序的安全生产，确保生产计划的按期完成。
调度室于1973年10月成立，设正、副主任各1人，值班调度员10人，日勤调度员1人，另外
设专职节能员2人，设有调度通讯总机1台(100门)，两个直拨电话(对外)，配国产 132指挥车1
台，司机2人，共 17人，各车间由主任或副主任负责本车间生产的组织和指挥。全厂形成了由
主管生产的厂长、职能部门、车间主管生产的负责人到班组长强有力的严密的生产指挥系统。
炼油企业是现代化的连续性的大工业生产，不仅要求保质保量按时完成好每个阶段的生产
任务，而且要做到走上步看下步，为下步创造条件，做好一切准备工作，以确保生产的连续、
均衡、安全有序地进行。
生产准备是落实生产任务中的首要任务。每年年底在总结当年工作的基础上，按总公司下
达的下年度各项指令，即原油加工量、产值、利税、商品总量、商品率、各产品产量、结油能
耗、基本建设和更新改造技术设备投资等，由计划、财务、劳资、调度等有关职能部门，结合
本厂实际情况，编制出年度综合计划，并按年、季、月分解到车间及基层单位，各单位再将本
单位的各项指标分解到班组，由班组再分解到岗位和个人，使生产任务层层落实，人人明确。
经济责任制的落实，是保证完成生产任务的重要措施。以厂综合计划为依据，在生产指标
层层落实的基础上，年初还要逐级明确经济责任制，把生产指标完成的好坏与每个单位和个人
挂钩，做到责任大小看系数，贡献大小看分数，从效益出发，超额则奖，欠产则罚，经常检查，
逐月考核，计分发奖。
为了确保全年生产计划的完成，坚持做好旬平衡、月总结、季分析，以旬保月，以月保季，
以季保年。一个阶段生产任务的完成，就是下一个阶段生产准备工作的就绪。
在建厂会战时，为了确保炼油装置的一次开车投产成功，从职工中抽出一批知识青年，去
大庆石化总厂、南京炼油厂等单位培训，除了学习掌握生产技术外，还学到了老大哥厂的严细
作风。这批骨干返厂后，同兄弟厂支援来的技术人员一起，在大庆开工队的指导下，参加了单
机试运、联合水运、油运，终于在 1973年10月1日一次开车投产成功。以后的几套装置在投产
前，也都进行了技术骨干的培训，由于事先的准备工作好，几套装置开工都比较顺利。
正确选拔和积极培养调度人员，是保证生产正确指挥的基本措施，调度人员的素质程度，
直接关系到调度工作的质量，在选拔调度人员时，始终坚持从生产第一线选拔调度员，主要从
催化、常压等生产车间中选拔思想好的，有一定工作能力、业务水平较高、年龄轻，有培养前
途的大班长里选择，形成了强有力的生产指挥系统。
为了培养提高调度人员的素质，在不影响工作的情况下，抽出和支持调度员参加文化补习、
业余电视学习班，近4年来全体调度员文化程度都达初中毕业水平，其中有5人达到高中文化程
度。同时，积极创造条件，提高其业务能力，采取下车间同工人一起倒班，做操作助手；请科
技人员讲课；不定期对调度员进行业务考核，到外厂对口学习等多种形式，使在职调度员文化
和业务素质得到很快提高，保证了调度工作的完成。
为了保证生产计划的按时完成，调度室会同计划科，每月25日根据总公司下达的炼油生产
计划，月初下达到生产车间，调度室按月生产计划组织和指挥生产，采取日算、旬分析、月总
结的方法，保障了生产计划的按时完成。
24小时生产指挥不间断。炼油生产是连续性作业，要求生产指挥昼夜不能间断。调度室24
小时值班，对产、供、运、动力、检修等时时进行协调指挥。按照严、细、狠、准、快的五字
调度工作方针，调度员必须做到业务熟、工作细，对上级决定和生产过程中的信息反馈快，发
现问题处理快，保障生产正常进行。
坚持每天早(冬7：30，夏7：00)召开一次碰头会。由主管生产的厂长主持，调度室、生产
技术科、机动科、安全科、计划科、运销科、环保科、质量检查科等参加，首先听取当班调度
员关于24小时的生产、设备、安全、环保、出厂等方面情况的汇报，调度室主任安排当天工作，
生产厂长决定有关科室限期要解决的问题，并由调度室负责检查执行情况，碰头会一般不超过
半小时。
开好调度会和综合调度会。每周五(冬8：30，夏8：00)召开的调度会，由主管生产厂长主
持，生产科室和生产车间领导参加，及时协调解决生产过程中存在的问题，一般不超过 1小时。
每周一(冬8：30，夏8：00)召开综合调度会，由主管生产厂长主持，厂长、党委正、副书记、
副厂长、各正、副总工程师、机械师、会计师、工会主席、纪委书记、机关科室长、全厂各单
位主任、书记均参加会议。首先听取各职能科室一周情况的汇报，下周任务的安排，主管生产
厂长小结上周生产工作及安排下周生产任务。然后请厂长、书记传达上级有关精神和对当前工
作提出要求。实践证明，综合调度会使生产和政治工作融为一体，减少了会议，收到了很好效
果。综合调度会一般不超过90分钟。
(二)生产管理制度
为了保证调度工作的顺利进行，从1973年10月投产以来，就逐步建立“生产调度责任制”、
“值班调度巡回检查制”、“值班调度交接班制”、“调度工作请示汇报制”、“加强调度汇
报制”、“调度会议制”(生产碰头会、调度会、综合调度会、专题会议等)、“调度员的权力
范围制”等制度。
在生产管理中，为了加强领导，及时解决生产中的各种问题，建立了一些会议制度。
生产碰头会制度：为了及时通报每天24小时生产情况，迅速解决生产中存在的问题，传达
上级有关精神，规定每日召开一次生产碰头会，每周六次。会议地点固定在调度会议室进行。
生产调度会制度：每周五召开，由主管生产副厂长主持，除机关职能科室参加外，各生产
和辅助车间的主管领导参加。先由各职能科室传达上级有关精神和领导指示，汇报上周生产、
管理、节能、劳动纪律及上周调度会决议执行情况，本周工作安排及要求。然后各基层单位汇
报上周生产情况、本单位好人好事，提出要解决的问题。再由调度主任汇报一周生产任务完成
情况，表扬好的单位、个人，根据各单位提出的问题做出决议，传达上级和厂里有关指示，最
后由主持会议厂长小结。会议实行签到制，迟到或旷会者扣发奖金。
生产综合调度会：每周一召开一次，会议由生产厂长主持，除管生产的领导和职能科室参
加外，全厂各单位，党总支和支部书记、政工部门领导均参加，在家的厂党政领导均出席，使
生产和政治工作密切配合，互通情况，统一步调，共同进行，防止生产与政工各行一套，互不
了解，产生扯皮现象，也减少了会议，便于基层安排和组织日常工作。实践证明，这个会议制
度效果很好，深受基层欢迎，对保证完成以生产为中心的各项任务起到了很好作用。
专题会议制度：对于生产中一些较重大或特殊问题，在其他会议上不便解决时，召开专题
会议。先由职能科室提出方案，主管厂长同意，请有关部门和人员参加，根据会议内容确立在
会议室或是现场及基层单位召开，专门研究或处理某一个具体问题以及紧急事宜。
为了妥善安排产、供、销活动，保证生产计划的完成，每月 1号、10号、20号召开三次生
产分析平衡会议。会议由计划科牵头，调度室、运销科、哈尔滨石油采购供应站驻林源办事处、
齐铁分局林源车站等主管人员参加。会上计划科介绍生产计划安排情况，调度室介绍生产情况，
运销科介绍产品销售情况，办事处介绍用户需求意见，车站介绍铁路运输车流情况，然后进行
全面分析，研究如何协调产、运、销，争取最大限度的经济效益，调整生产，搞好运输和销售，
满足市场需求。
为了保证生产上不间断地指挥，及时处理所发生的问题，建立厂昼夜值班制度。每日白天
由主管生产的厂领导及机关职能科室管理日常生产事宜，晚间和节假日从厂部到车间及有关部
门均设专人值班。厂部值班由厂领导和职能科室领导及机关干部轮流担任，由厂办统一安排，
每天写在黑板上，并通知本人，办公楼设有专门值班室和电话。车间及有关部门值班人员由各
单位自行安排，每班人员上岗时要向调度室签到。厂值班员每班 2人，除了解生产情况外，每
班必须到生产岗位巡回检查一次，各生产及辅助车间值班要适时巡回检查，发现问题及时处理，
并向厂值班员报告。建厂以来坚持了各级值班制度，做到了工人三班倒，班班见领导，生产上
一旦有事，要人有人，要物有物，叫得应，冲得上，确保生产正常进行。在生产管理上，除上
述各项制度外，在各基层单位、班组都建立了以下8项制度：(主要制度必须上墙)。
1.岗位责任制；
2.巡回检查制；
3.质量负责制；
4.安全生产和劳动保护责任制；
5.岗位练兵制；
6.设备维护保养制；
7.交接班制；
8.经济核算制。
历年炼油加工、工业总产值及产品产量表
续表
三、企业管理
(一)财务管理
1971年建厂初期，主要任务是基本建设，厂设两名财务管理人员。1973年投产后，厂成立
了计财科，加强了对财务的管理。
工厂的成本核算经历了两个阶段，第一个阶段是1971—1973年10月，属建厂会战时期，核
算的主要内容是基本建设投资和工程成本。核算制度是厂和施工连队两级管理，工程连队根据
单项工程预算的材料限额，用材料单进行领料，会计按月向厂部报账，厂统一核算单项工程用
料成本、工具、工资、运输及其按规定提取的各项施工管理费用。第二阶段是1973年以后，由
于投产后生产不断发展，生活建设也相应增加，在管理核算上出现三种情况，第一种是生产与
辅助生产车间，仍执行两级管理，一级核算，由车间编报月份和年度的成本表，进行统一核算，
材料由仓库领出后一次核销。第二种情况是毛纺厂部分实行内部单独核算。水、电、蒸汽由炼
厂供给，按内部价格进行核算。第三种情况是基本建设、供应以及生活后勤保障的农副业科、
医院、总务科、房产科、商业系统等均执行两级核算，由单位核算，厂负责盈亏或费用补贴。
为了加强财务管理工作，先后建立健全了八项制度
1.固定资产管理制度；
2.专用基金管理制度；
3.流动资金管理制度；
4.车间经济核算办法；
5.基本建设成本核算办法；
6.关于加强财务管理提高资金使用效益的几项规定；
7.内部银行结算制度；
8.关于银行存款和库存现金的管理办法。
历年收入、支出、利润、税金、留利情况表
单位：万元、吨
(二)物资管理
建厂初期，在建厂指挥部下设材料组，由7人组成，1972年9月改为供销科，1973年10月成
立供应科，由31人组成，下属仓库、制氧站两个股级单位。建厂会战时，物资需要量大，时间
紧迫，物资供应出现了很大困难。为保证建厂会战的物资需要，先后在北京、上海、沈阳、哈
尔滨、佳木斯、齐齐哈尔、萨尔图等地都设有材料组，负责物资的采购、催货、发运等事宜，
炼厂投产后，物资供应走向正常，临时设在各地的材料组相继撤销，只留下北京、上海、哈尔
滨、大庆等四个点，哈尔滨、大庆改为办事处，北京、上海改为办事组，均划归厂办公室领导。
建厂会战时期及投产后的一段时间里，由于处在“文革”时期，在物资的采购、发运等方
面遇到极大困难，特别是钢材、木材、水泥及炼油生产所需的专用设备更为困难。因此，采购
物资成了当时会战的突出问题。上至兵团首长、厂领导，下到工人(知识青年)都曾四处奔走、
寻亲访友、广开渠道，除台湾和西藏外，跑遍全国各地，历经千辛万苦，克服重重困难，终于
保证了会战时所需的物资供应。据统计，从1971—1973年10月建厂会战期间，完成基建投资2900
万元，采购钢材4200吨，水泥7890吨，木材12 072立方米(其中指标外2600立方米)，各种主要
设备336台，阀门9000只，及其他种材料，共进车皮6135车，计367500吨。
建厂会战时，运力缺少，道路太差，许多物资是靠参加会战的广大职工肩挑人扛，起早贪
黑从八村车站运回厂里，当时来厂视察的兵团司令员都为这种艰苦奋斗，自力更生的铁人精神
所感动，同大家一起搬运物资。共卸各种物资4596节车皮，计229880吨，节约卸运费92 000多
元，总计节约施工费1232000元，为建厂争取了时间。
在物资管理上，建厂初期曾出现过重供轻管的现象，造成一些损失浪费，后经过不断加强
管理，进行清仓核资，几经整顿，建立和完善了各种规章制度。加强了计划性，注重了保管和
保养，逐渐达到标准化、规格化。后来曾被评为省农场总局和全国物资工作先进单位。
物资采购，是根据生产、基建、科研、技改、大修等方面的计划，本着保证及时，经济合
理的原则，编制各种物资计划。在采购中基本按计划执行，并力求做到“货比三家”、“价比
三家”，以达到“少花钱，多办事，办好事”的目的。实行“钱出去，货进来，货出去，钱回
来”的原则。认真鉴别合同，加强合同管理，做到物资、品种、规格、质量标准、数量、交货
日期、方式、运输方法、货款结算方式、违反合同的处理方法等内容齐全，并设专人管理，及
时记录合同的执行情况，发现问题随时处理。在物资供应上凡有消耗定额的则按其消耗定额、
材料标准、供应周转期，组织及时、准确的供应。无消耗定额的材料则按各单位申请计划，结
合历年实际消耗，编制计划，组织供应。
建厂后陆续盖了 9栋砖瓦结构的永久性仓库，面积为4140平方米，一车间合并后其操作间
500平方米，改为仓库，加上1976年供应科办公室迁厂外后有600平方米办公室做配件库，这样
永久性库房面积达5500平方米。有各种材料棚及简易库800平方米，自建露天货台 68个，面积
为4270平方米，库内卸货站台2000平方米。后因仓库位置不适，1980年厂决定在东大门外重建
新仓库9栋，总面积7300平方米，占地面积为100300平方米，水泥货台19个，1 824平方米。货
物专用线1.9公里，库内卸货台3500平方米，库内新建水泥道路及库间小水泥路。
仓库为股级单位，现有人员53人，备有东风汽车吊1台，五吨铲车1台，上海50胶轮拖拉机
1台。
从 1977年6月，仓库开展了一类库活动，1978年按石油部下达的一类库标准，进行了分解，
按百分考核。这一活动当时因总局和厂没有组织统一评比，只有结合年终评比一并进行。1984
年总公司专门下达开展这一活动的文件，厂按此文件积极开展了这一活动，每月检查，年终评
比，1984年底共评出11个一类库，占全库68.8%。
仓库储备实行仓库和车间小库两级制，在保管和保养上，1977年以前缺乏科学化、制度化。
从 1977年以后，重视了仓库的管理工作，1977年6月厂抽掉15名干部组成工作组，到仓库抓改
貌工作，进行整顿搞规格化管理，建立和完善了各项制度，实行了定库、定区、划片管理，分
类上架，做到上摆轻、下摆重、顶上摆的不常用，坚持四号定位，五五摆放和定量装箱、达到
三清三有四对口。 (四号定位是库、架、层、货号定位；五五化是五五成行、成串、成堆、方
块玉格；三清是数量、质量、账目清；三有是盈亏有原因，损失有报告，调整有依据，四对口
是账、卡、资金、物器对口) 。露天料场物资要上盖下垫，摆成横看成行，竖看成线，中间留
道，间隔合理。对贵重物资和易燃易爆、剧毒物资要加封加锁，分别存放，坚持双锁。润滑油
库内要保持清洁卫生，严防泥沙、水混入油脂内，包装桶上要有铭牌、标记，不合格的不准发
放。各单位回收料不能直接入库，能用的放在指定地点，并单独列账管理，有修复价值的送一
车间。库房内外要勤打扫，勤整理，经常保持清洁卫生，做到料架无灰尘，库区无垃圾，料场
无杂草。坚持“永续盘存”制度，实行日清月结记账法。每年两次盘点，平时严格出入库手续。
器材的维护和保养做到十不：不锈、不潮、不冻、不腐、不霉、不变、不坏、不丢、不漏、不
爆。凡库内木箱、桶、纸盒等包装物，由保管员积存一定数量后送回收库不得私自处理。仓库
坚持巡回检查，离岗交接和值班制度，仓库警卫人员必须提高警惕，履行职责，发现问题及时
报告。
在物资管理上，建立和完善了以下14种规章制度：
1.供应科工作标准；
2.物资采购、计划管理制度；
3.仓库管理制度；
4.保管员专责制；
5.合同管理制度；
6.储备定额管理制度；
7.物资财务核算及管理；
8.物资运输管理制度；
9.废旧物资的管理制度；
10.交旧领新制度；
11.送料上门服务到现场制度
12.各种物资验收入库制度；
13.走访用户制度；
14.各类人员经济责任制考核制度。
(三)销售管理
生产的石油产品，是按国家统一规定进行销售的，贯彻“保证重点，照顾一般，统筹兼顾，
合理安排”的原则。其销售计划原则是根据国家年度排产计划会上确定的产品、产量为依据，
石油部或总公司每季召开一次计划衔接会，落实产品销售计划，签订合同。
工厂销售石油产品共 8种(66#汽油、0#平价柴油、-10#平价柴油、-20#平价柴油、浓柴油、
烧火柴油、55#沥青、重油)，产品均国内销售,以东北为主。
产品销售量随生产发展不断增加，1973年投产初期只有四个品种(60#汽油、0#柴油、-10#
柴油、重油)，年计划销售量为30万吨，到1977年品种增加到8个，交售油已达43.3万吨，平均
每天产品出厂1200吨，其中98%靠铁路运输，从 1973—1977年底完成国家调拨的石油产品商品
量为1545143吨，产品销售工作由运销科负责，运销科于 1973年5月筹建，当时只有工作人员4
人。
产品出厂的统计在运销科设专门统计人员，按国家统计局和总公司的统一规定，建立健全
统计台账，及时提供产品出厂的有关数据，并分析计划的执行情况和合同兑现情况，按规定上
报产品销售和运输统计报表。在隶属黑龙江省农场总局时，对外的年报、季报、月报呈送11个
单位：石油部运销司、炼化司，农垦部的重工业处、计建处、外贸办、财务处，省化工局，省
化工进出口公司，省燃料公司。划归总公司后，呈报单位减少50%，只按业务对口报送。历年
统计报表数字项目齐全，数字准确，并附有必要的文字说明。
产品出厂的结算产品销售的结算工作，严格遵守国家财务制度和价格，协调财务部门及时
清理销售中的债务，加快资金周转，提高企业资金利用率，出厂产品不能赊销。从结账方式上
可分为三种：属于哈尔滨石油采购站驻林源办事处的出厂产品，由办事处直接通过本厂银行转
拨货款，在发货出厂第二天即可结账，时间最短，货款量也是最大的，占出厂产品总收入额的
60% ；通过铁路运输的其他产品，包括自销部分，采取发货后托收承付方式，回收较慢，主要
是途中时间长。如新华电厂虽距离较近(35公里)，但由于受银行系统所限，需15天后才能收到
货款，此款占总收入的25% ；自销，自提产品，是在厂内由用户直接运输出厂的，如石油液化
气，零星石油产品等，则采取当地支票转账或付现金的办法，此款量较少，回收也快。
石油产品去向是根据市场需要由商业部进行分配。国家统配产品有 7类：即汽油、柴油、
出口石脑油、国内石脑油、重蜡油、石油液化气、重油。汽油、柴油大量销售在东北地区，少
量进入关内，其中一部分0#柴油、重油进入大连港口，重油主要供新华发电厂作燃料，占总销
售量的90% ，其余销售在本省内，产品销售地点，每个季度都有变化，主要根据用户需要进行
平衡调整。
1973—1977年交商品油统计表 吨
