第三节 整顿发展(1980—1984年)


　　化肥厂被迫停产以后，处境十分困难，形势岌岌可危，上级主管部门对化肥厂是上是下，
举棋不定。当时，摆在化肥厂和全体职工面前的，只有两种选择，要么关闭、下马；要么奋发
图强，经过整顿，安定人心，把化肥厂搞上去。其他无别路可走。

　　1978年底，党中央召开了十一届三中全会，会议确定从1979年开始，以“整顿”为中心，
对国民经济进行有计划、有步骤地调整。

　　为了更好地贯彻十一届三中全会精神，厂党委面对化肥厂的困境，认真学习全会文件，仔
细分析了化肥厂的形势，认识到要把化肥厂搞上去，工作很多，困难很大，但搞不上去，困难
会更多，问题会更严重。决心积极争取上级支持，主动做好本身工作，变不利因素为有利因素，
使矛盾向好的方面转化，用“背水一战”的精神，全面治理，大打翻身仗，求生存，争发展，
开创化肥厂新局面。

　　在党的十一届三中全会精神鼓舞下，面对化肥厂的形势，厂长鲁国强同志勇挑重担，1979
年9月3日，肩负着党委和全厂职工的重托，亲自去北京，向农垦部，化工部汇报，并立下了
“军令状”，要求国家再给一次机会，还搞不上去，任听发落。

　　1979年9月17日，两部一局工作组来厂进行了9天的实地调查，召开了各种类型的座谈会。

　　1980年3月21日，农垦部［80］垦计清字第4号文件正式通知，国家听了工作组的汇报，同
意再试一次。用农垦部董副部长的话说，再投上两千万元，看是否能听个“响”。

　　国家对化肥厂命运的决策，使全体职工受到了莫大鼓舞。于是，全厂总动员，相继召开了
两级干部会，党员大会和首届职工代表大会，充分说明形势，深入地进行思想发动，接着便开
始了争取生存的“背水一战”。

　　“背水一战”，是化肥厂扭转生机的一次关键性战役。时间是从 1980年3月开始，主要的
工程内容是改造热电三台锅炉，由烧油改为烧煤，修贮煤场、安装高台大螺杆压缩机，一台日
本进口的氧压机，一台西德进口的氢氮压缩机，一台透平循环机，一台 100万大卡的氨压缩机
和第五变电所，简称为“三炉六机一变”，全部工作量达930万元，占国家下达计划的81%。与
此同时，对 428名新入厂的工人，分别派往长山化肥厂等十一个单位进行培训。为开车做好了
技术力量的准备工作。

　　“背水一战”，改炉是关键。热电车间的三台 35T/H锅炉，经过半年多的艰苦奋斗、夜以
继日的连续奋战，提前完成了改造任务。到1980年的9月初，3台锅炉全部点火试运，为化工生
产打下了可靠的基础。接着“六机、一变”工程相继告捷。

　　经过“背水一战”， 1980年10月5日造气投油，10月18日出尿素，一次开车成功，恢复了
生产。1980年当年减亏187万元，人们把这一仗称为恢复性的企业整顿。

　　1981年，这是化肥厂求生存、争发展的关键性一年。在恢复性整顿取得成果、“背水一战”
获得了生机的基础上，为进一步争取发展，进行了提高性的企业整顿。

　　1981年 2月19日，第二届职工代表大会召开。大会的中心议题是：恢复性的企业整顿已初
见成效，要把企业整顿转入提高性阶段，目标是以确保连续稳产为中心，以加强经营管理为重
点，突破产量，提高质量，挽回产品信誉，全面实现扭亏增盈。

　　为了实现1981年的奋斗目标。厂党委实行党政分工，加强了各级班子建设，选拔三名科技
干部进入厂级领导班子，提拔30名工程技术人员和21名青年工人担任车间和科室领导。

　　同时掀大锅，立小灶，积极推行经济责任制。厂搞了“四包一代”，从实行“费用包干，
指标考核，联产联利计奖”，小指标考核，奖金浮动等三个方面入手，初步解决了吃“大锅饭”
的问题。

　　在领导体制上推行了党委领导下的厂长负责制和职工代表大会制强化了生产指挥系统，发
挥了职代会的民主管理作用。并且建立职工教育体系，开展了全员培训，开展了社会主义劳动
竞赛和立功活动。还从整顿财务管理入手，进行了财经纪律大检查。

　　1981年，经济效益有了显著的增长。全年生产合成氨38051吨，比年计划增长了26.2%，生
产尿素55520吨，比年计划增长39.05%。实现利润402万元，是年计划利润指标的4.3倍。

　　1982年是取得更大跃进的一年。厂长鲁国强在二届二次职工代表大会做报告，题目是：
“继续抓好企业整顿，实现长周期安全运转，定叫今年胜去年。”奋斗目标是实现“四六五”，
即生产氨四万吨，尿素六万吨，盈利五百万元。

　　1982年到1983年底，按照中共中央，国务院［82］二号文件《关于国营工业企业进行全面
整顿的决定》的精神和农场总局的布置，在恢复性和提高性整顿的基础上，自行进行了企业的
全面整顿。

　　1982年5月17日，厂成立了企业整顿领导小组，由鲁国强任组长，孙寓、刘印东、刘积林
任副组长，同时成立了企业整顿办公室。

　　1982年5月31日，召开了厂务(扩大)会议，讨论通过了《浩良河化肥厂企业整顿规划》。6
月1日 ，企业整顿办公室，根据企业整顿规划，又制定了企业整顿的工作计划，并下达到各车
间、科室执行。

　　按照厂企业整顿规划，在两年多的企业全面整顿中，主要抓了以下几个方面的工作： (1)
整顿和加强领导班子；(2)对设备进行整顿；(3)整顿与完善经济责任制；(4) 整顿以计划为核
心的经营管理；(5)整顿物资管理工作；(6)整顿职工队伍；(7)整顿厂容厂貌。

　　1982年 6月份，厂长鲁国强参加了国家经委举办的学首钢经验学习班后，决心运用首钢经
验，在厂内全面推行“经济责任制”，使企业由生产型转为生产经营型。重新制订了包、保方
案，于1982年的9月份开始执行。

　　同年12月 8日，厂制订了《企业整顿自行验收方案》，自12月15日开始，对各项企业整顿
工作进行验收。一直到1983年2月份，厂内验收结束。

　　1983年企业整顿的主要内容是进行补课，进一步落实经济责任制，并解决了机关在奖金上
的“大锅饭”，克服了平均主义做法，拉开了档次。

　　通过两年多的企业全面整顿，企业的各种素质大大增强，经济效益有了大幅度的提高。全
年提前44天完成了国家计划，实现了“四六六”的增收节支目标，生产合成氨46 368吨，比上
年增长14.57%；生产尿素71 296吨，比上年增长16.55%，实现利润521.07万元，比上年增长了
3.87%。企业整顿的主要成效，概括起来分十个方面：(1)增加了开工率，日产月产均创历史最
高水平；(2)产品质量保持在百分之百水平；(3)节能降耗有了新突破；(4) 改革工艺，采用新
技术取得显著成果；(5)创无泄漏、清洁文明工厂初见成效；(6)实现了安全生产；(7) 开展全
员培训，提高了职工的文化技术素质；(8)基本建设质量好，速度快；(9)计划生育实现了“三
无”；(10)职工的生活得到了进一步改善。

　　经过1983年的继续整顿、补课和巩固既得成果后，于1983年12月25日向总局党委打了《关
于请示对我厂企业整顿工作进行验收的报告》。

　　与此同时，由企业整顿办公室修订、汇编的《企业管理制度汇编》和《职责范围和岗位责
任制》也已经脱稿，并交付印刷。

　　1984年1月15日，总局企业整顿办公室派以马继顺为组长，邓廷秀为副组长的6人工作组，
来化肥厂对企业全面整顿进行预验。

　　1984年 2月20日，总局验收工作组又来厂，认为浩良河化肥厂企业整顿符合中央文件要求，
符合省和总局的验收标准。

　　1984年3月9日，浩良河化肥厂三届二次职工代表大会召开。总局政治部主任邓灿，总局企
业整顿办公室主任刘福明到会祝贺，邓灿在会上代表总局党委向化肥厂颁发了企业全面整顿合
格证书，并讲了话。

　　这次职代会首先由各代表组提名厂长候选人，全厂一致推举鲁国强同志做厂长候选人，而
后通过无记名投票选举的方式，鲁国强同志以全票当选为厂长。在厂长的提名下又选出了 4名
副厂长。

　　新选连任厂长鲁国强，在职代会上发表了就职演说，提出“发展生产，改善生活”的办厂
宗旨，及治厂方针，“生产高效率，管理高水平，工作高质量，生活高标准”。确定了企业发
展的目标与途径:“采用推广新技术，培养造就新人才，革新挖潜改造，贯彻按劳分配原则。

　　生产上，第一步达到设计能力，第二步挖潜改造使合成氨达到7万吨、尿素达到11万吨，
盈利1000万元，争取外延发展生产。

　　在发展生产的基础上，不断增加职工的经济收入，提高生活水平：四年内全厂职工人均收
入，由目前的900元上下，增加到1200元左右，增长33.3%。

　　总的目标概括为：逐步达到生产先进化，管理科学化，厂风文明化，环境城市花园化，生
活电气、暖气、煤气化。建成清洁文明工厂，搞好“三项”建设。办成“六好”企业。

　　1984年，在企业整顿验收合格的基础上，化肥厂根据中办发［1984］16号文件和黑办发
［1984］38号文件要求，按照省农场总局体制改革试点工作会议的部署，为了增强企业活力，
不断提高经济效益，有计划有步骤地推行了“两改一开”改革方案，即改革领导体制，改革经
济管理体制，开发利用新技术。

　　根据《国营工业企业法》(草案)的规定，实行了领导体制改革，由原来的党委领导下的厂
长负责制，改为厂长负责制。由厂长对企业的生产经营和行政工作，实行统一领导，全面负责，
按照《国营工业企业法》(草案)第四十五、四十六条规定，履行厂长权限和职责。企业是法人，
厂长是法人代表。厂长受国家委托，对国家负责，厂长对企业生产经营和行政管理工作中重大
问题进行决策时，采取的组织形式是厂务会议。厂务会议对重大问题进行讨论研究，最后由厂
长“拍板”定案。

　　化肥厂党委，负责全厂政治方面的领导，统一领导党群工作和思想政治工作，对生产经营
和行政管理工作起保证监督作用。党委实行委员制。党委会定期召开，主要研究和讨论思想政
治工作方面的问题。党委按照《国营工业企业法》(草案)第四十七条规定，作好各项工作。党
委的办事机构是纪委、党办、组织部、宣传部。党委在各车间、科室和直属单位设立基层支部。
各基层党支部取消专职支部书记，设立兼职的支部书记。基层支部对各单位的生产经营和行
政管理工作，起保证监督作用。

　　职工代表大会，是实行民主管理的基本形式，它的工作机构是厂工会委员会。厂职工代表
大会和厂工会，按照《国营工业企业法》(草案)的规定，行使自己的职权。

　　在车间(公司)等基层单位，实行主任(经理)负责制。车间主任(经理)决策之前，采取的组
织形式是车间联席会议，对重大问题的研究讨论后，由车间主任(经理)拍板定案。车间党支部
对车间的生产经营和行政工作起保证监督作用。车间职工大会是实行民主管理的主要形式。

　　干部管理的改革，是领导体制改革的一项主要内容：

　　厂长、书记由上级主管部门任命。

　　副厂长由厂长提名，副书记由书记提名，党委讨论，报上级主管部门任命。

　　车间、科室的行政正职，由厂长任命；副职由正职提名，报厂长任命。

　　各基层单位的行政领导，任命本单位的班、组长；各班组长挑选成员，组建班组。

　　党群部门的干部由党委任命。

　　基层党支部书记、副书记由党员大会选举产生。

　　为适应改革的需要，对全厂机构设置进行了重新调整，完善了直线参谋服务型管理体系，
进一步强化了以厂长为首的生产、经营、行政指挥系统。在厂长统一指挥下，下设三大系统，
共计40个车间、科室。一个是直线指挥系统(14个车间，1个室)，一个是职能参谋系统(12个科
室)；一个是社会、行政、服务系统(3个科室，10个副科级以上单位)。在直线指挥系统内的原
则是：一个下级只能接受一个上级的指挥，不能越级指挥或越级请示汇报。在管理层次上，强
调职能作用：厂级领导人员重在决策，二线管理人员(职能科室) 重在筹划，一线管理人员(车
间主任)重在指挥，班组管理人员重在执行。

　　在调整机构，强化指挥系统的同时，以化工部颁发的《国内大中型氮肥企业编制定员标准》
和《企业编制定员标准资料选编》为依据，结合厂的具体情况，对全厂职工进行了定员核编，
核编后的在岗职工计2372人。

　　为了更好地贯彻“各尽所能，按劳分配”的原则，克服平均主义，合理地体现脑力劳动同
体力劳动、复杂劳动同简单劳动、繁重劳动和轻便劳动之间的工资差别，厂对工资制度进行了
改革。改革的内容；一是简化工资标准，改善企业内部的工资关系，按《新拟企业干部工资标
准》和《新拟北京地区各产业等级工资制工人工资标准》进行简化合并，干部和工人按原标准
工资额相当本级和超过本级的向上靠级进入新标准，逐步解决在工资分配上不合理的现象；二
是改革工资结构，实行工资分解法，将职工的工资分解为基础工资、年龄工资、职务(岗位)工
资三个部分。基础工资为本人新标准工资的50%。年龄工资按参加革命工作年限计算，每年0.80
元。干部的职务工资共分九个等级，一级70元，九级27元。工人的岗位工资共分六个等级，一
级为35元，六级为19元。工资改革后，原有的建厂费、伙食补贴、洗理费、卫生费、保健费、
粮煤补贴、技术补贴、浮动工资、地区津贴不变。新的工资改革方案，自 1974年10月1日起执
行。厂内的编外人员，按简化工资发放，其他待遇不变。

　　厂在实行综合改革的同时，还制订了技术开发方案，使厂现有的生产能力，技术水平和经
济效益三个方面有新的突破。在生产能力方面，到 1987年合成氨年产量将由1984年的5万吨，
增加到7～8万吨；尿素年产量将由1984年的8万吨，增加到11～12万吨。在技术水平上，到1987
年合成氨可比能耗由1983年1597万大卡/TNH3，降到1450万大卡/TNH3以下；尿素氨耗由1983年
的650Kg/T降到615Kg/T以下；热电蒸汽耗标准煤由 1983年的125.3Kg/T汽，降至116.11Kg/T汽。
同时，要综合利用“三废”，在生产控制、生产指挥、生产管理、经营管理等岗位和部门，应
用和推广微型计算机和工业电视等，提高自控水平和管理工作效率，还要组建精干的信息情报
机构，及时准确地收集有关技术、经济、市场或其他方面有价值的情报信息，为生产技术开发，
经营决策服务。