第四节 陷入危困(1995年以后)


　　1994年，虽然公司加工大豆10.6万吨，生产经营出现了五超历史的好局面，企业年终决算
实现利润74万元，比总局下达的年计划亏损500万元的承包指标，减亏增盈574万元。但后经总
局调查组认定，当年亏损2890万元。

　　1995年，公司加工大豆124178吨，生产各种产品129270吨，其中精炼油8498吨，三脱油3575
吨，植物奶油2558吨，起酥油98吨，磷脂160吨，组织蛋白2901吨，脱脂豆粉575吨，分离蛋白
628吨，各种饲料14987吨，豆粕95290吨。

　　全年产品销售收入35220万元，比去年增加8000多万元，是建厂初期的10倍。全年回款27000
万元，平均每月回款2250万元，占总销售额的85%。

　　全年技改投入2170万元，完成技术改造13项，使公司整体生产能力和规模效益都得到明显
提高，六个月加工量实现月月超万吨，是公司历史上技改资金投入最多，步子最大的一年。

　　综合厂、炉渣砖厂、饺子厂、冰淇淋厂、养猪场、养鸡场、基建施工、科技外协都获得较
好的效益。油脂产品的生产向特殊油脂和小包装转化，其中特殊油脂产品的销售量是前八年的
总和；小包装销售 476吨，销量高于历年；各种饲料呈现供不应求的趋势，创造公司历史上生
产、销售、效益最高纪录。

　　加大原料采购力度，掌握市场及时决策，采取多种采购办法和措施，全年采购大豆122326
吨。

　　1995年，完成现价工业总产值35549万元，实现销售收入35220万元，经营亏损5742万元。

　　1996年，是三江食品公司生产不正常，亏损最为严重的一年。全年共加工大豆 6.6万吨，
完成计划的49%，生产三脱油5199吨，精炼油5270吨，完成26%，植物奶油1 197吨，完成24%，
起酥油54吨，完成6%，组织蛋白1849吨，完成48.6%，脱脂豆粉 926吨，完成59.7%，分离蛋白
471吨，完成23.6%，豆粕42910吨，完成47%，各种饲料16892吨，完成68%，各种主要产品产量
较上年下降平均在46%以上。

　　全年实现工业总产值(1990年不变价)13544万元，完成计划的38%，现价总产值23 965万元，
完成36.4%。实现营业收入25191万元，营业成本26 444万元，营业税金29万元，营业费用1387
万元，主营业务利润为亏2669万元。全年共发生管理费用1302万元；财务费用3367万元，营业
外支出103万元，扣除其他业务收支335万元，年末亏损6983万元。如果不剔除中行停息2640万
元，总局免息1300万元，汇兑损失2200万元三个因素，1996年亏损额要高达13 123万元，和上
年同口径相比，增亏7381万元。

　　从各附属单位盈亏情况看，亏损也比较严重，十个分公司全部亏损，共亏损1630万元，服
务公司亏损85万元，康力塑料厂亏损222万元，磷脂厂亏损86万元。

　　 一、三江食品公司1996年亏损原因

　　导致三江食品公司本年度亏损的原因是多方面的，有市场问题，也有产品结构问题，同时
更重要的是管理问题。具体分析，有以下几个方面的原因：

　　(一)原料价格上涨，直接费用增加

　　1996年大豆平均采购价格为2976.9元/吨，按每吨2700元计算，减去大豆价格2688.9元/吨
(不含税)，加工费用421元/吨，加工大豆的边际收入只有8.9元/吨。如果加工12万吨大豆，边
际收入就可以从8.9元/吨提高到45.7元/吨，由于加工量减少5.4吨，从而减少收入490万元。

　　(二)资产占用多，折旧费用大

　　1996年三江食品公司占用生产用固定资产45656万元，现价总产值为23965万元，投入产出
比为1.9∶1，而前进油脂厂为1∶3.5。如果按照前进油脂厂的比例，三江食品公司应占用生产
用固定资产13542万元，超占38885万元，相应增加折旧费用709万元。

　　(三)产品结构不合理，高附加值产品收益低

　　1996年高附加值产品，植物奶油销售量为1360吨，销售收入为 998万元，占全部销售收入
的4.2%，起酥油销售量398吨，销售收入32万元，占0.1%，分离蛋白501吨，销售收入 851万元，
占3.6%，组织蛋白1716吨，销售收入664万元，占2.8%，脱脂豆粉418吨，销售收入 134万元，
占0.5%，以上产品销售收入合计为2 679万元，占全部销售收入的11.2%，比重明显过低，由于
高附加值产品产量与销售均未达到年度计划，因而减少利润500万元。

　　(四)管理不到位，耗费高，效率低，损失大

　　耗费高一是职工定员明显偏高，工资性支出增加。1996年公司现有职工1652人，临时工200
人，全年职工工资为1094万元，临时工工资为 120万元。按照企业的合理定员1300人计算，公
司每年工资性支出就增加 380万元。二是管理费偏高。公司1996年管理费总支出为1302万元，
人均支出39 335元，高于总局平均人均支出30000元的水平，全年增加费用支出近300万元；三
是厂站固定费用大。1996年厂站发生的固定费用高达3070万元，除了一些发生的费用以外，养
车费用和物料消耗明显偏高。厂站现在非生产用车26台，每年养车费用高达 104万元，多耗50
万元，物料消耗综合利润率差，增加耗费在50万元以上，二项全年增加支出达 100万元。四是
原料辅助材料消耗高。从原料消耗上看，由于计量不准，损失和耗费难以精确计算，按照前进
油脂厂消耗指标反推，三江食品公司原料亏损和超耗全年达3122吨，增加支出 923万元；从辅
助材料消耗看，煤耗、电耗均高于前进油脂厂消耗水平，吨料耗煤增加32公斤，吨料耗电增加
15.9度，增加支出91万元。二项合计增加支出1014万元，因耗费高，全年增加支出1794万元。

　　效率低和前进油脂厂对比，1996年三江食品公司产品得率和豆粕残油率均存在一定差距。
由于得率相差0.6%，豆粕残油率相差0.5%，全年减少收入810万元。

　　损失大1996年分公司产品损耗 279万元，总公司产品损耗93万元，处理坏账损失64万元，
存货盘亏44万元，合计480万元。 1996年上半年，由于盲目等待价格上涨，平均积压油脂产品
7000～8000吨，积压资金4000多万元，待产品出售时，价格下跌，每吨平均下跌500元，损失370
多万元。同时由于产品不能及时处理，货款不能及时回笼，大豆采购错过低价位期，每吨多支
出300元，按1.3万吨计算，多支出400万元，合计损失770万元。

　　鉴于三江食品公司连年巨额亏损，且逐年增多，总局党委于 1997年3月派出了以主管工业
副局长王家旭为首的15人调查组，通过为期15天的调查，对企业的经营情况进行了认真分析，
其内容是：

　　该公司自1986年 3月动工兴建以来，其间各届领导班子及广大职工，为公司的建设与发展
付出了艰辛的努力。特别是公司现任班子，受命于危难之时(1990年12月25日爆炸之后任命)，
为公司的复建与恢复生产作了重要贡献。但是自1993年下半年投产之后，由于对企业问题与外
部环境缺乏基本把握，导致在一系列问题上决策失误，使企业陷入危困境地。

　　(五)巨额亏损，资金运行呆滞

　　自1992年以来，该公司经营连年亏损。1992年亏损777万元， 1993年亏损2623万元，1994
年亏损2890万元(决算盈利74万元)，1995年亏损5742万元，1996年猛增到6983万元，年均亏损
增幅达73.1%。建厂以来累计亏损高达36783万元。还需说明的是，与1995年同口径相比，即将
中行停息2640万元，汇兑损失2200万元计算在内，1996年实际亏损高达11 823万元，比上年增
亏6081万元。进入1997年以后，亏损势头有增无减，1至3月份又亏损1770万元。巨额亏损使本
已短缺的流动资金基本消耗殆尽，资金运作处于呆死状态。

　　(六)债台高筑，严重资不抵债

　　截至1996年底，该公司债务总额已达80248万元(其中流动负债63226万元，长期负债17022
万元)，资产总额55568万元，资产负债率已达144.4%。如果扣除资产水分 815万元、不良资产
959.1万元、闲置资产1309.9万元及其他不良资产354万元，有效资产则为52 130万元，有效资
产负债率已高达154.6%。资产负债率(按144.1%计算)已高出国内同行业平均水平 1倍多，高出
全国工业企业平均水平121.1%，高出垦区工业企业平均水平 57%。即使按成新折扣的现价资产
计算，也已超过破产警戒线。

　　(七)举步维艰，陷入恶性循环

　　巨额亏损与高额负债像一把锋利的“双刃剑”，一方面割断了企业从外部获取资金“血液”
的动脉(公司已长期得不到流动资金贷款) ;另一方面又使总局有限的扶持资金不断损耗，化为
乌有。再加上管理上的漏洞、产成品的积压，资金很难做到适时、合理、有效的运作，连基本
原料的采购都难以保障，简单再生产也很难维持。企业目前实际上已陷入了“不输血就死，输
了血也难活”的境地。照此下去，总局借入的资金不用三年将被吃掉，随之而来的是企业厂房、
设备无法更新，银行借款无法偿还、停息还本政策难以兑现，沉重的债务负担将转嫁到总局身
上，其结果很可能将总局拖垮。

　　 二、三江食品公司陷入危困的原因

　　三江食品公司举债兴建，又经历爆炸复建，汇率的变化，使企业背上了沉重的债务包袱，
这是其陷入危困的重要原因。然而冷静地调查分析，公司陷入危困，也有其现实的、主观的原
因。

　　(一)思想转轨慢，缺乏科学的战略定位，是企业陷入危困的根本症结。

　　1. 在经营思想上，观念陈旧，自觉不自觉地沿袭计划经济的模式。突出问题是，没有把
企业定位在靠市场竞争求生存、求发展，追求企业效益最大化上。主要表现是：重生产轻市场。
缺乏对市场的调查和预测，没有科学的营销策略和市场定位，过于看重几家大的国有油漆厂和
食品厂，对几亿人口的城镇居民消费市场有所忽视。在市场信息、企业形象策划、广告宣传、
产品包装、营销策略等方面也缺乏深入研究，致使公司的产品市场占有率低，产品销售不畅。
重产量轻质量。复建后，公司的生产经营一直围绕大豆加工量展开，生产计划只有数量指标，
没有质量指标，达不到设计标准和用户要求时，就降低企业标准。附加值高的蛋白、特殊油脂
和磷脂等产品长期上不去，打不开市场。重投入轻效益。1991—1996年，公司投资3774.8万元
搞技改，由于项目前期工作不充分，预期目标达不到，收效甚微，浪费很大。如制油厂 2号车
间改造投资197万元，增加大豆日加工能力100吨，因为没考虑与3号车间的工艺设备匹配问题，
只增加能力50吨；投资57万元购进两台膨化机，安装后至今没有调试成功；建磷脂厂投资974.5
万元，设备能力达不到设计要求，1996年只生产15吨(能力为140吨) ，要达产还需投入、再改
造。更不应该的是与别人合资建两个小炼钢厂，白投了 123万元。这种投资不问效的做法，使
企业效益越来越差，债务不断加重。

　　2. 在经营战略上，没有重视和发挥自己的优势，形成大豆深加工的产业特色。大豆综合
加工、延深加工是三江食品公司特有的优势。公司本应以品种多、质量好、附加值高的大豆精
深加工产品占领市场，打出自己的名牌，构建自己的强项，形成自己的特色。然而复建以来，
公司忽视了这个关系企业前途的重大战略问题，把发展定位在大豆加工量和初加工产品上，没
有把蛋白、特殊油脂和磷脂等摆上重要日程，切实解决其质量、得率、花色品种、产量等问题。
1994—1996年，三年中色拉油、组织蛋白、分离蛋白、特殊油脂最高年份的销售收入仅为公司
销售总收入的0.7%、4.4%、3.6%、5.6%。1996年高附加值产品的销售收入合计为2679万元，仅
占全部销售收入的11.2%。

　　3. 在经营方针上，没有认真实施“科技兴企”，工作重点没有转移到技术创新和科技进
步上来。科技意识不强。没有一个切实可行的科技兴企规划，科技进步和技术创新工作没有纳
入企业的重要议事日程。很多应解决的技术问题，如毛油中磷脂含量过高、制氢系统“卡脖”、
白豆片豆皮含量大、分离蛋白工艺不过关、设备不稳定等，长期得不到解决。技术创新和科技
进步工作推进乏力。科技体制不健全，无力组织重要的科技攻关、技术改造与产品开发工作。
科学技术委员会形同虚设。十年前引进设备的外文说明书和工艺资料，至今没有译全；食品研
究所被解散，中试车间改成俱乐部，产品应用开发工作瘫痪。科技成果评奖流于形式，该奖的
奖，不该奖的也奖。出了技术责任事故也不追查。重视科学技术，尊重科技人才的氛围没有形
成。加上多年亏损，工资收入较低的负面影响，科技人员情绪低落，人心思走，三年来科技骨
干外流14人。

　　(二)改革没有实质性进展，体制不顺，机制不活，是企业陷入危围的突出矛盾

　　复建以来，公司在改革上做了一些工作，但推进不力，没有取得实质性进展，体制不顺、
机制不活的问题仍相当突出。

　　1. 体制不顺，功能交叉，运行滞重。作为公司制企业，没有健全的法人治理结构。董事
会形同虚设。公司管理体制仍沿袭计划经济传统模式。公司机构臃肿，层次多、效率低，人浮
于事；功能界定不清，相互掣肘。对外不能适应市场变化，对内不能严格有效地实施指挥调控。
机构设置行政化，机关设有18个处室，公司现有22个处级单位，各类管理人员 495人，占员工
总数 29.3%。公司管理厂站，厂站管理车间，厂站又设科室，两级管理部门功能交叉，职责不
清。公司的产品销售由三位副总经理和三个处室，按定价、运输、销售分头管理，还设了10个
驻外分公司，扯皮现象时有发生。分公司有相对独立的财权，在银行单独开户，公司还给了一
定数量可单独支配的资金，并出资为他们买了房、配了车、有的还落了户，却没有销售和利润
硬指标，也没有相应的监督与约束机制，使分公司成为经济相对独立的市场主体。分公司长期
占用公司的资金达8600多万元，使公司资金不能有效周转。在产品价格上，分公司自恃有垄断
客户的优势，与公司讨价还价，好卖就卖，不好卖就不卖，使公司的经营策略难以实施。

　　2. 机制不活，激励不足，约束不严。承包机制不到位，负盈不负亏。公司每年都搞生产
经营承包，但一直未能奏效。主要是指标确定不科学，随意性大，1994年公司给饲料厂下达利
润指标150万元，工厂不接受，第二天就变成亏损 50万元。执行过程中又经常变，基层没有压
力，群众说公司的承包是“一月定，三月改，五月变，年底不兑现”。1996年大多数厂站和驻
外分公司没完成承包指标，公司对他们没说法，承包流于形式。干部人事制度改革不到位，官
本位突出。竞争上岗，择优录用，动态管理等机制一直没确立起来。领导干部的聘用也没有体
现“公开、公平、择优、竞争”的原则，干部使用套用行政级别，工人上岗常常受关系左右。
一些干部工作失误或出现违纪，不仅不加追究，反而升迁或“易地做官”。群众对此反映强烈。
工资制度改革不到位。在工资分配上，一直是“公司吃总局，职工吃公司”，两个大锅饭。级
别和职称成为拿工资的主要依据，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，没有真正体现工效
挂钩。1995、I996两年，公司连续亏损，仍然发效益工资(奖金)50万和95万元。

　　(三)管理薄弱，运行失控，损失浪费严重，是企业陷入危困的重要原因

　　1. 生产管理粗放落后。1990年1月公司曾制定了13章137条企业管理制度，但从未认真执
行，造成有章不循，

　　无章可循的局面。现场管理混乱，物料和产成品堆放无序，跑冒滴漏严重，豆粉成品车间
豆粉满地，厚的有一公分。生产责任事故多， 1995、1996两年发生7起生产设备责任事故，其
中两起跑油9.8吨，直接损失近6万元。设备管理差、故障多。1996年4个生产厂站实际运行168
天，停机293次，去掉待料和检修时间，平均每天停机1.7次。设备利用率低，1380台套各类设
备，平均利用率51.2%。最好的油脂厂，1996年运行5872小时，设备利用率仅为71%。计量器具
完好率低，25台衡器、38台水表、26台汽表、5台油表完好率分别是 76%、72%、88.5%、50%。
设备不能连续稳定运行，严重影响产品数量和质量，增加产品原料和能源消耗。制油厂得率低、
消耗高，两项指标1996比1995年多损失870.8万元。

　　2. “一进一出”漏洞很多。原料采购亏吨严重。1996年底前收购的大豆，有的批次掺杂
使假严重，土、沙子、冰块、石头、碎砖与大豆一起装入麻袋。白天该卸的车，拖到晚间卸，
夜深人静，进入地坑。轨道衡没改造之前，检斤员取麻袋抽样，按平均数计重。别有用心的人
在车内装半袋、放空袋；检斤员受贿，多计数量、重复计重。在收购大豆中因舞弊而处分10多
名职工。1996年公司处理大豆亏吨2909吨，损失 796万元，公司领导却认为亏吨有据，什么有
上年结转、成品率不合理，以及空水空杂造成的合理损耗，以此掩盖原料收购存在的管理漏洞。
产品销售损失惊人。1994—1996年因运输、存货、霉变、订量误差、质劣降价等原因共造成损
失617.46万元，其中 1996年320.6万元。因合同不严密，销售人员失职、上当受骗，加之客户
关停并转、走死逃亡，形成呆死账365.56万元。其中经办人梁为群(原某分公司经理)，形成的
呆死账就有3笔，共计131.7万元。

　　3. 财务分散，资金流失。全公司26个核算单位，财会人员93名，在银行开户18户。财务
管理上，制度松弛，纪律不严，有的花钱无度，有的产品收入不开收据，报销无原始单据。有
个分公司不经批准，擅自挪用40多万元购买一台高级轿车。管理费用过高，1996年公司支出管
理费1302万元，人均39335元，其中分公司支出管理费高达 457.5万元，人均8.5万元。全公司
小汽车多达26台，年费用近百万元。1996年公司招待费高达 261万元，其中10个分公司招待费
82万元，个别分公司人均招待费 1.8万元。管理失控造成的损失，使公司资金严重不足的局面
雪上加霜。职工们说：“到该整治的时候了。”

　　(四)班子不适应，驾驭能力差，是企业陷入危困的关键因素

　　企业陷入危困境地关键的问题在班子。这次组织问卷调查96人参加，认为公司危困主要症
结是班子因素的有65人。班子存在的主要问题是：

　　1. 观念陈旧，思想与市场经济不适应。班子的思想观念受传统思想影响较重，经营思想、
经营方针、经营策略没有跳出计划经济的圈子，致使改革乏力，体制旧、机制死，整个公司的
生产经营没有真正纳入市场经济的轨道。

　　2. 素质不高，能力与现代化企业不相称。班子专业结构不合理，业务素质不高，缺少懂
工艺懂技术的内行。主要领导统领班子、驾驭局面的能力弱。宏观思路不清，抓不住工作重点
和主要矛盾。工作方法欠缺、分工不尽合理，副职作用发挥不好，班子未形成合力。决策和管
理机制不健全，未形成有效的决策体系和管理制度。班子成员中有的律己不严，表率作用差，
群众威信低。班子缺乏战斗力和凝聚力。

　　3. 作风不实，工作落实推进不到位。说得多，做得少；讲理论多，联系实际少；会议文
件多，办法措施少；布置工作多，检查落实少。作风不实还体现在改革和管理中避重就轻，不
敢碰硬。职工们说出了问题找不到责任人，许多问题久拖不决。比如群众反映强烈的原料接收
与产品销售问题，长期得不到解决，不仅造成财产损失，也搞散了人心。

　　4. 监督不力，约束与保证机制不健全。公司的法人治理机构不健全，内部的监督制度不
完善，党委的保证监督作用也没有完全到位。

　　三江食品公司的问题，除其自身原因外，主管部门也有一定的责任。没及早深入企业，进
行系统的调查研究帮助解决关键问题。给钱给物多，而对公司如何转变观念、端正经营思想、
明确市场定位、确立改革方向、制定发展战略、提高班子素质等重大问题，缺乏科学的分析和
有力的指导。造成公司领导对总局的依赖心理，滞缓了三江食品公司走向市场的进程。