第三节 创造辉煌时期(1985—1991年) 肉联厂是以屠宰为主业的肉类联合厂，先后经过改造后，有日屠宰毛猪2500头的先进设备
和一次贮藏5500吨肉的冷库。1981年，国家对生猪由统购统销变成放开经营，取消派购任务和
补贴，使工厂的生猪收购量大幅度下降，1984年只收购 5.2万头。据业内人士预测，下半年生
猪的收购数还会急剧减少，降到历史的最低水平。 1985年4月，总局党委任命孙世明为肉联厂
厂长。肉联厂的党政领导，面向市场，转变观念，进行了以产业和产品结构调整为主要内容的
改革，实现了“四个转向”：即由屠宰为主转向罐头生产为主，由肉类产品为主转向多品种生
产，由封闭式经营转向开放式经营，由一般管理转向科学管理，从而使企业的生产经营发生了
显著的变化。当年完成工业总产值1500元，比上年增长6.5%，实现利润60万元，比上年增长87.5%,
上交67万元，比上年增长157.7%。1985年至1991年，工厂不断地调整产业、产品结构，进行技
术改造，实施经营承包责任制，强化以质量、效益为核心的管理，对外开展了联合经营，使企
业经济效益逐年提高。各种荣誉接踵而至，因此，这个时期是工厂的辉煌时期。附1985—1991
年主要经济指标完成情况表：
1985—1991年 经济指标完成情况
单位(万元)
一、调整产业产品结构
1985年 5月份，在分析厂生产经营形势时，预计仅屠宰车间就要亏损45万元以上，工厂面
临着严重亏损的局面。怎么办？厂党委和厂领导班子成员经过多次开会，反复研究分析，最后
决策肉联厂必须立即“转轨变型”，进行产业和产品结构的调整，由过去以屠宰为主转向罐头
生产为主，在当时，作出这个决策是冒一定风险的。因为当时清蒸猪肉罐头出口的任务，省外
贸部门尚未下达。而且做出口清蒸猪肉罐头，一没有计划，二没有原料、三对新工艺技术要求
没掌握。况且1984年生产出口罐头276.4吨，亏损19万元。后来，省外贸给肉联厂下达了出口700
吨清蒸猪肉罐头的任务，从厂领导到科室，从干部到工人普遍存在两个担心：一是担心时间短
完不成出口任务，二是担心生产出口罐头越多、赔钱越多。到底做清蒸猪肉出口罐头赔不赔钱？
采取措施后能否减少亏损或不亏损？只有实践才能得出真知。于是厂领导和工程技术人员与罐
头车间一起搞试制、测算、抓第一手资料。大家在宏观和微观上算了两笔账。第一笔账是：如
果5月份不上清蒸猪肉出口罐头，罐头车间只好停工待料，全车间170多人坐吃山空，仅固定费
用就要支出52万元，不仅将四月份之前做沙丁鱼罐头盈利的40万元吃光，而且还要亏损12万元。
第二笔账是，如果5月份上出口清蒸猪肉罐头，按生产700吨亏损20万元算，还可收回固定费用
32万元，同时罐头车间 5月份后做清蒸猪肉罐头，制罐车间等单位也就有活干了。通过细算账
进行比较分析，还是上出口清蒸猪肉罐头有利，而且还有潜力可挖。全厂职工思想认识统一后，
生产清蒸猪肉罐头积极性很高，从厂长到书记，从总工到技术人员，都到罐头车间进行现场指
导，考察、定标，解决生产难题。罐头车间领导为了保质保量完成任务，组织车间工人进行20
天的技术培训和岗位练兵。定质量、定标准、定工时、定消耗、定成本、定产量、定人员、定
制度，从而使操作工人掌握了出口罐头的技术质量标准。工人们在车间干部带领下，起早贪黑，
加班加点，克服了任务重、时间紧、技术指标高、难度大等各种困难，产量由初期的日产 5吨
提高到日产8吨，12吨，最高达15吨。从5月11日到9月10日，仅用四个月时间就生产975吨清蒸
猪肉罐头，其中出口917吨。罐头车间作为佳木斯罐头厂， 1985年正式经国家进出口商品检验
局注册，并由轻工业部批准为国家正式出口罐头生产厂。
1985年生猪收购少，而且杀猪赔钱总局又取消了补贴。市场变化逼迫工厂必须走多品种生
产多渠道销售的新路，否则企业就难以生存。有近1300名职工60多名技术人员，有先进的设备，
又有着佳木斯50多万人口这个大市场，发展食品生产是方向。况且垦区农场多、面积大，自然
资源得天独厚，只要因地制宜地充分发挥自己的地理、资源优势，有预见性的发展新产品、多
品种，就能提高市场竞争能力，从而把厂搞活。基于这种想法，根据市场需要，除加大原罐头
品种的生产量外，1985年又进行了产品的深入开发，试制和批量生产。主要有六大类：一是软
包装罐头20种；二是冰淇淋生产 500多万杯，有纸杯、蛋卷、袋装、散装和巧克力多种；三是
清凉饮料“冬梅露”，试产并销售30万瓶。四是速冻菜，因受库房空地限制，只做了速冻豆角
80吨；五是生产红豆沙81.2吨；六是利用制罐边角料，1985年又生产各种瓶盖和胜利盖5000万
个。建厂20年来，到1985年已形成了六大产业(罐头、屠宰、饮料、制药、冷冻、综合加工)几
十种产品的生产体系。
二、进行技术改造
1986年至1990年，工厂围绕扩大生产能力，增加产品品种，提高技术水平，提高劳动生产
率，改善生产环境，先后进行多次技术改造，固定资产投资总额达4200万元。
1986年，建成了800平方米的饮料车间，日产饮料15000瓶，产量比原来提高一倍，产品由
过去的一种，增加到可生产“猕猴桃”“黑加仑”等多种产品。用80天的时间，建成了1218平
方米的空罐车间，日产量可达10万罐，效率比过去提高4倍。
从1987年开始，工厂“七五”期间的技术改造已全面展开，主要项目有：(1)利用垦区
“三江白猪”低农残的优势，改造罐头车间，新建罐头车间9980平方米，开发低高温西式火腿，
达到年产3000～5000吨的生产能力，打入国际市场； (2)改造屠宰、冷库、罐头为全封闭生产
系统和动力排污系统，达到美国注册标准；(3) 现有的生化制品厂已更名为“佳木斯晨星制药
厂”，制药经过技术改造，已成为生产中西药和生化药的综合制药厂，争取在2～3年内基本完
成。
1986年开始，到1988年底，万米火腿罐头车间，制药片剂楼、屠宰车间，铁路专用线等工
程相继投产，并且先后从瑞士、意大利等国家引进了 5条具有20世纪80年代先进水平的自动化
生产线、电阻焊自动生产线、高低温火腿生产线，猪肉香肠生产线和午餐肉生产线。在技术改
造和技术引进的同时，都做到当年建成、当年引进、当年投产。实践证明技术改造收效是多方
面的；首先，扩大了生产能力，提高了经济效益，在改造前，罐头生产能力为年产3000吨，限
制了生产力的发展，改造后达到了年产10000～15000吨，这对企业的发展具有相当重要的意义，
使罐头年生产能力达到万吨，成为国家罐头出口创汇基地。产量的增加和产品档次的提高，降
低了固定成本，适应市场要求，提高了经济效益。其次，改善了生产条件，新建及改造后，职
工劳动条件大为改善，车间密封空调，创造了良好的生产作业条件，工人劳动强度的降低。再
次，提高了劳动生产率。改造前，罐头班产最高为25吨，在降低劳动强度后已达50吨，能力提
高了一倍。第四、开发新产品，改造后，罐头新增十几种新产品，而且新产品的比重，如高低
温火腿、猪肉香肠等的产值已超过罐头总产值的 50%以上，已成为主导产品。第五，提高了企
业技术水平，已经从改造前的技术低谷走向了全国罐头生产厂家的先进行列，技术水准也由初
级阶段，走上了高技术、高水平的领先行列。
三、实行经营承包制
1985年，各车间进一步实行了经济承包责任制，使责、权、利结合，体现了多劳多得，调
动了工人的生产积极性、主动性、创造性，对完成和超额完成生产经营目标起到了推动作用。
如罐头车间同厂签订经济承包合同后，提出了“保40万、争50万、创60万”的口号，并将经营
目标分解为各项生产指标，通过签订承包合同的形式一一落实到班组及个人。在定员的基础上，
将厂下达的产量工资分解为：(1)加班工资；(2)超产工次；(3)满勤奖；(4) 浮动工资；(5)质
量奖。从而打破了大锅饭，调动了工人的生产积极性，并抓了边角料的综合利用，使清蒸猪肉
罐头扭亏为盈。出口产品合格率达96.5%，实现利润 87万元，超计划利润47万元的历史最好成
绩。冷库车间1985年，在经济承包中，冰淇淋自购原料、自产自销，盈利15万元之多。他们自
己想方设法提高冷库利用率，自己对外联系出租冷库，热情服务，仅对外出租冷库就收入36万
元。屠宰车间由于实行经济承包责任制，在生猪收购占计划 40%的困境下，加强了基础管理工
作，大抓了销售环节及各种副产品的回收工作，实现了减亏8.2万元。
1986年，在企业领导体制改革中，推行了厂长负责制，确定了厂长在企业中的主导地位，
强化了厂长的指挥权与决策权。党、政、工三个班子，各司其职，协调工作，相互理解，互相
支持，形成坚强的领导核心。厂党委在工作重心转移到经济建设的新形势下，为了支持厂长更
好地发挥在决策经营管理中的作用，做了大量细致的思想政治工作。对厂长所提出的决策及经
营中的重大问题，都要认真细致地讨论，并多方收集信息，提出意见和建议。工作中注意收集
职工的反映和建议，及时反馈到厂长，使厂长能更好地行使职权。党委还积极支持和领导工会
强化职工民主管理工作，更好地起到保证监督作用。厂长在企业重大决策及处理经营管理重大
问题时，都与党委及时沟通，交职代会主席团讨论，听取职工代表的意见。厂工会为职代会的
工作机构，热情支持和推行厂长负责制，拥护厂长的行政指挥权和决策权。
1986年，工业总产值达到1750万元，比去年增加16.7%，实现利润106万元，比1985年增长
67.67%。在连续三年生猪收购量大幅度下降的情况下，取得这样的经济效益是不易的。其中罐
头1219.9万元，占总产值的73.86%,实现利润60万元，占总利润的56.7%，酒瓶盖、胜利盖、冰
淇淋、饮料、熟食等产品都收到较好的经济效益。
1987年，建立了厂长任期目标责任制，明确了厂长任职期间在产值、产量、质量、利润等
方面的主要技术经济指标，以及在新产品开发研制、技术改造、推进管理现代化、设备更新、
人才开发、职工生活福利和精神文明等方面的经营目标，并明确了对厂长奖罚的规定。在此基
础上，进一步强化了厂长的指挥权、经营权，使企业内部整个承包工作都有了一个核心目标。
围绕这个核心目标各单位完善了年初所订承包合同，做到一包到底，年终兑现。各科室相继制
定了目标管理图，落实岗位责任制，逐步落实到每个人肩上，在深入推行厂长负责制的同时，
还成立了企业管理委员会，对事关企业全局性、战略性的重大的问题进行民主协商，协助厂长
决策，集思广益，避免重大决策失误。把实行厂长负责制与加强职工民主管理二者紧密结合起
来，建立民主管理、民主监督、民主评议网络，使企业管理更加科学化、民主化、制度化。
1988年，深入完善厂长负责制，实现厂长任期目标，加强了企业内部机制的配套改革，主
要抓了经济承包，分配制度和人事制度，销售承包等方面的改革。把全厂的主要经济技术指标
和工作任务，分解成各项包保指标，对各单位承包。各单位再分解成小指标逐级落实到班组、
岗位和个人。在承包考核中，做到了责任指标化，考核数据化、奖金差额化，把责任放在首位，
严格标准，奖罚分明。还建立健全了各种规章制度，装订成册。各单位、科室、班组、各重点
工序均建立了新的岗位责任制。
在分配制度上吸取和借鉴计件工资和定额工资，进一步完善了“产量工资含量”办法。根
据产量质量考核定标，把含量工资按指标分解，实行多劳多得，有奖有罚的分配政策。把职工
的责任和劳绩同报酬紧紧地连在一起，激发职工生产的积极性，从而保证了车间承包指标，以
及厂长任期目标的实现。在干部人事制度上，实行了废除干部终身制，搬掉“铁交椅”，根据
工作实绩考虑其任职，做到能上能下，能官能民，使人才能在平等的条件下进行竞争，保证了
干部队伍具有较高的思想和业务素质。
四、强化以“质量和效益”为核心的管理
1985年工厂新试产的冬梅露，在班次检查中，发现其微生物超过标准的达 300多箱，厂质
检科一方面下令禁止出售，就地倒掉，一方面派技术人员解决问题，保证了“冬梅露”的卫生
质量，使之成为市场畅销货。1985年春，冰淇淋供不应求，一次因消毒不好，造成化验细菌超
标，厂责令立即销毁，重新加工。 1985年6月中旬，熟食车间将头天卖剩下的40来斤猪头肉，
没接到化验单就在商贩强求下卖出去了，当接到化验单发现卫生质量不合格，检验员苑贵山和
保管员李桂莲，立即行程40华里在佳市糖厂一带，询问找到商贩谢某，如数追回不合格产品。
为了确保出口清蒸猪肉罐头的质量，工厂吸取1984年罐头车间出口清蒸猪肉罐头时，由于没有
经验，忽视了冻肉中的血沫子，造成汤汁发红，有40吨不能出口转成内销，造成 1.6万元的损
失的教训，多次对职工进行全面质量管理教育，制定了有关规章制度，同时加强了检验工作，
生产975吨清蒸肉块。从肉瓣、剔骨到切块每道工序都有专人加工、专人检查。为了认真贯彻
食品卫生法，在制度中明文规定操作人员不准戴戒指、项链、耳环，不准擦脂抹粉、出入车间
随时消毒，从而使1985年的清蒸猪肉罐头出口合格率达到95.5%，比1984年提高 6.5%，仅此一
项就增加收益13万元左右。由于厂检验人员和工人坚持了“日勤”：勤看、勤问、勤检查、勤
督促，和“四不”：对不合格的原料不采购、不保管、不销售，因此，产品质量一直很稳定。
工厂几年来的产品远销外国，近销佳市，产品质量管理受到省、市、总局的表扬。
1986年，工厂狠抓企业管理的基础工作，推行了包括全面质量管理、目标管理、定额管理
为内容的现代化管理方法，从而提高了工作质量和产品质量。当年，清蒸猪肉罐头产量比上年
增长41.58%，出口合格率提高1.41%，盐水红豆罐头产量增长228.03%，原料利用率提高45.1%，
茄汁沙丁鱼产量增长18.47%，原料利用率提高 2.68%，产品质量的提高，带来了可观的经济效
益，也给工厂带来了很大的声誉，在省内产生了广泛的影响，产品畅销全国20多个省市自治区。
1986年3月6日，省政府经济委员会和质量管理协会批准肉联厂为全面质量管理一级合格企业，
并颁发了证书；工业普查检查验收一次合格，并取得了满分的好成绩； 6月，三江食品厂出席
在牡丹江市召开的全国农垦食品卫生工作会议，作了典型发言；在10月召开的总局统计工作会
议上，被评为先进单位；工厂认真执行国家税务、物价政策，多年来从未发生过税收、违价问
题，被市税务部门评为先进单位；省外贸准备召开表彰大会，又被列为外贸系统“出口先进厂
家”之一；总局评选肉联厂为两个文明建设先进单位。
1987年，国务院《关于加强工业企业管理若干问题的决定》中明确指出：“七五”期间要
把提高产品质量，降低物资消耗和增加经济效益作为考核工业企业管理水平的主要指标。企业
管理工作就是围绕上述要求而开展的，工厂制订了质量升级和企业升级的管理目标，突出抓了
提高产品质量，降低物资消耗，增加经济效益三个主要环节，并同“双增双节”活动有机结合
起来。工厂结合企业实际，运用全面质量管理的先进方法，同企业基础管理相结合，落实在承
包指标中，从厂长到职工，从科室到车间、班组及各生产环节，在管理思想上、方法上都发生
了深刻的变化，增加了企业的竞争能力和应变能力。
在企业管理上，大力加强质量教育，逐步健全完善全厂质量保证体系，十分重视对职工进
行全员的技术教育和质量管理知识的教育，增加职工全面质量管理的自觉性和迫切感。通过广
播讲座、黑板报、学习班等形式培训了一大批全质管理骨干，在TQC 教育中，工厂参加全国电
视讲座统考的有 205人，考试结果全部合格，普及教育面达95%，深化教育面达30%。在教育的
基础上健全完善了全面的质量保证体系，组成了TQC委员会，各车间都成立了TQC领导小组，都
配备了专兼职质管员，初步形成了自上而下的质量管理三级网络。当年，我们被评为垦区质量
管理先进单位，茄汁沙丁鱼等3个产品荣获省优和垦区优质产品称号，有3项QC成果在垦区获奖，
有7人被评为总局质量管理先进个人。
工厂在企业管理方面，还运用了量、本、利分析法，企业从管理层到职工，都用产量、成
本、利润作为检验自己工作的标准，取得了很好的效果。在清蒸猪肉罐头的生产中着重抓了几
个关系重大的质量、产量指标，落实到工序管理点，实行“产量工资含量”挂钩的办法，调动
了职工生产的积极性，提高了劳动生产率和产品合格率，降低了产品成本。在当年清蒸猪肉罐
头生产过程中，原料利用率由51%提高到54%，增长3%，折算增益4.6万元；溶化油上升 2%，折
算增益15.5万元；固形物含量降低了2%，折算增益15.5万元。仅此三项共获管理效益35.6万元，
占我厂总利润的30%。
1988年，工厂紧紧围绕全面质量管理，狠抓了基础管理、目标管理和定额管理工作，进一
步制定完善了全面质量管理条例和企业升级的管理目标，突出抓了全员全过程的岗位目标管理。
我们结合企业生产经营实际，运用 TQC方法，并同基础管理相结合，落实到生产的全过程中的
每个岗位，每个职工，使企业管理发生了深刻的变化，提高了企业管理素质。在罐头生产中，
着重抓了原料利用率、产品合格率、固形物、溶化油、生产过程损耗和空罐损耗等六大管理目
标，并落实到各个工序岗位，与产量含量工资挂钩，调动了职工生产积极性，提高了劳动生产
率和产品合格率。在 1988年的清蒸牛肉罐头生产中，固形物合理降低了1.18%，增益达32万元，
高低温火腿增益37万元；沙丁鱼增益达8万元，共获管理效益78万元。
当年，全厂共有TQC小组40个，有22个TQC小组受到厂的表彰，有14个人受到总局的表彰奖
励，顺利地通过了农业部质量奖验收。
1989年，工厂建立了以产品质量检验为中心的产品质量监督网络，实行了从原料入厂、产
品生产到产品销售全过程，以专兼职质量管理人员和群众性质量管理两个渠道相结合的全面质
量控制。1989年，有51名新工人进行了质量管理知识教育，有56人通过了全省全面质量管理知
识考试。开展了 TQC小组活动，把全面质量目标与经营目标和岗位目标有机结合在一起。有三
个 TQC小组受到总局表彰，茄汁沙丁鱼小组被评为省和农业部优秀QC小组，高温、低温和清蒸
牛肉罐头获部优产品奖，高温火腿和吲哚美辛搽剂被评为省优产品。工厂从1985年到1989年，
共出口罐头万余吨，产品质量一直很好。肠类制品、饮料冷饮和港式面包以质量取胜，深受顾
客欢迎。
在提高效益方面，工厂加强和完善全员全过程岗位目标管理，建立健全了目标管理体系。
构成了三个现代化管理网络，形成了程序化，标准化，科学化的管理机制。
首先是完善目标体系，确定岗位目标。按照管理的先进性和科学性，把经营目标分为定量
目标，定性目标和定员工资含量目标。在定量目标中，以产量、质量、物耗和经济效益指标为
主，这些目标通过经营承包合同，年度和月份生产计划，工艺技术标准，管理标准和工作标准
以及各项细则予以体现，在年初，根据1988年的生产实际，确定了全年的生产经营管理目标，
按照经营承包方案，把各项经济技术指标分解到各车间、单位，用年度生产计划体现生产过程
中的分解目标，再由各车间，单位将计划目标进一步分解到班组，岗位，层层稳定目标值，增
加了目标的可行性和可操作性。
1989年计划罐头产量8100吨，产值6821万元，出口罐头4 100吨，为罐头车间核定人员590
人，工资额1109250元。清蒸牛肉原料利用率73%等指标。
在下半年，由于市场疲软，内销产品销售困难，回收资金慢，及时调整计划，减少了内销
罐头产量，发挥出口罐头资金回收快的优势，减少了资金占用，第四季度又及时减少临时工，
取消产量含量工资，仅11、12两个月就减少了20万元的支出，有效地降低了成本。
清蒸牛肉生产初期，原料利用率下降到65%，经及时采取措施，利用率迅速上升到75%，提
高了经济效益。
其次是健全控制体系，保证目标的实现。工厂制定了 280多项工艺技术标准、管理标准和
工作标准及若干管理细则作为常规管理目标。建立健全了 7个相对独立的目标管理体系，形成
了对目标管理的总体控制，这 7个管理体系分别是：经营决策体系、质量监督体系、成本控制
体系、生产劳动体系、标准化资金使用控制体系、能源计量体系、设备管理体系。这 7个体系
的纵向、横向联系，实现了对生产经营全过程和目标系统实施的全面控制，保证了管理目标的
实现和可控制性。
1989年，在原材料大幅度涨价，税率和贷款利率、折旧、大修、工资等费用成倍提高，成
本因素比1988年增加1670万元，产品销售价格仅提高了 170万元的情况下，靠现代化管理、靠
生产能力、靠职工队伍，把1500万元减利因素全部消化，并且实现了良好的经济效益。全年完
成工业总产值7000万元，比 1988年的5500万元增长了25%；完成罐头产量7000吨，比1988年的
6000吨增长16%，产值和产量创造了历史最高水平，实现利润256.3万元，缴纳税金 176万元，
创汇800万美元。
五、日效益管理法
1990年，工厂实施了独具特色的日效益管理法。
“日效益管理法”的含义是：在对企业全员全过程实施目标管理的基础上，以全员岗位目
标责任体系为保证，综合运用现代化管理方法和电子计算机程序，以经济效益为尺度，每日对
企业经营管理目标及其结果进行一次全面系统的核算；并把核算结果及时反馈到企业管理的各
个层次，以此作为日生产经营活动的目标参数，从而达到强化管理，提高效益的目的。
“日效益管理法”的基本原理有4条。(1)系统控制原理：用严密的科学方法，对企业管理
的目标、实施、效应三个环节，分别实行预见控制，现场控制和反馈控制，实现封闭管理下；
并通过缩短系统循环周期的办法，来加速系统水平的提高。在系统的循环运动中，使管理的计
划、组织、控制和信息联系职能得到整体发挥。(2) 定量管理原则：强调对整个管理过程实施
定量分析和控制。(3) 行为科学原理：在管理过程中注重人的因素，强调对人的激励、考核以
及培训和使用的作用，把思想政治工作渗透到管理过程中去。(4) 决策与经营作业管理相统一
的原理：把经营作业管理当成是决策的延伸和继续，使目标与途径有机统一在“日效益”上。
“日效益管理方法”主要内容由目标体系、责任保证体系和核算控制体系三部分组成。
(一)以目标成本管理为核心的全员全过程目标管理体系
主要是完成管理的计划职能，工厂的目标体系分两个层次。第一层次是确定总厂方针目标
并逐步分解落实到各车间和各经营部门。基本做法是：年初对全厂和各独立经营单位的固定费
用、原材料价格和利用率、产品销售量和价格进行一次全面系统的分析预测，运用“量本利”
分析和边际效益分析，确定每个单位所有产品全年和一天的目标产量、目标成本、目标利润和
边际收益等指标。然后，再根据影响成本和利润的关键因素，有重点地确定具体的控制目标，
主要包括产量、产值、销售收入、原料利用率、劳动生产率、资金周转率、产品合格率和出口
合格率、新产品产值率、物资供应及消耗，两级管理费支出等指标。第二层次是把各车间和各
经营部门的指标分解落实到每个具体的工序和岗位。主要做法是：由职能科室协助车间和经营
部门，确定本单位的经营目标和各生产工序和岗位的定额及标准，包括产量、消耗、工时、质
量资金占用和产量工资含量指标等。
(二)责权利相统一的责任保证体系
主要完成管理的组织职能，具体包括五方面的内容。(1) 岗位目标责任制，从落实承包制
入手，全员承包，以产量工资制(实施面80%以上)把责、权、利有机地连接起来。(2)定岗、定
员，以实现管理组织的合理化。(3) 制定业务流程，以网络图的形式将其固定下来，以实现管
理工作的有序性。(4)落实管理标准和工作标准，以提高管理工作的规范性。(5)建立全员全方
位的思想政治工作体系，形成有自身特点的行为管理。在责任保证体系中突出对全体职工的业
绩考评和激励工作，强调对职工的素质训练和量才使用。多年来，始终坚持把思想政治工作融
合在生产经营活动中，努力树立一个值得职工热爱的企业形象，解决好职工最敏感的“孩子、
妻子、房子、票子”等实际问题，激发职工爱厂如家的主人翁意识，激发职工高度自觉的无私
奉献精神。责任保证体系充分体现了经济制度手段，组织措施手段和思想教育手段三位一体的
原则。
(三)以计算机为主要手段的核算控制体系
主要完成管理的控制职能和信息联系职能。这是连接前两个系统的纽带，也是“日效益管
理法”的关键。工厂的核算工作分三个层次，即总厂、车间和独立经营部门、工段和班组。工
厂设置了“日效益”计算机核算控制中心，每天调集各车间、单位的投入和产出的基础数据，
输入电子计算机系统，运用“量本利”分析法对所有产品的成本、产量、利润以及边际效益进
行综合分析；运用巴雷特图直观地反映出影响成本和利润的主要因素；运用价值工程测算出原
材料价格和质量的最佳效益，以及工艺成本的最佳效益等。然后将分析结果通过“成本效益表”、
“主要经济技术指标表”、“产销存表”等报表及时反馈到工厂决策者、生产指挥者和生产作
业者手中。车间的核算工作，一方面是为工厂提供基础数据；另一方面是为班组核算提供依据、
指导和补充。班组核算则是在完善的计量、定额、标准化和原始记录等管理工作基础上，核算
每个岗位的综合经济效益，并以此作为兑现劳动报酬的依据。在工作现场设置了各种核算用的
看板和墙报，及时公布每个人的“日效益”——产量、质量、占用、工时和工资报酬，强化了
目标。
“日效益管理法”把企业管理的目标——实施——评价——责任——奖惩等一系列环节有
机地联系起来，形成一种高效率管理闭路循环系统，把企业管理的计划、组织、控制和信息联
系职能融为一体，使管理的职能得到了整体发挥，并以一个连续性的支点——“日效益”——
推动管理水平持续提高。
“日效益管理法”是一种高效实用能够直接增进效益的管理方法。几年来，工厂推行此法，
收到了推动企业管理整体优化的成效，其主要表现有以下六个方面。
1. 实现了管理方法和手段的先进性。由于吸收引进了多种现代化管理方法，运用了电子
计算机技术，实施了科学的定量管理，从而提高了企业领导班子的决策水平，培养了一支能够
掌握现代化管理知识的管理干部队伍。比如在原料采购决策方面，因为运用价值工程的原理，
对原料的价格和利用率进行了综合分析，所以能够针对各种产品不同的内在质量要求，确定经
济实惠的原料采购标准。价格尺度也相对比较准确。1990年，对牛肉的三个主要产地的价格和
质量进行了跟踪分析，南阳牛肉进价5.30元/公斤；平原牛肉进价 5.5元/公斤；许昌牛肉进价
5.33元/公斤。而它们的利用率分别是88.03%、91.55%和83.40% ，原料的有用价格分别是：南
阳6.02元/公斤；平原 6.01元/公斤；许昌6.39元/公斤。这个分析为今后原料价格决策者提供
了可靠的依据。另外，推行现代化管理方法和手段对全厂管理干部也是一种培养和锻炼。工厂
的管理干部基本上能够掌握自己业务范围内的现代化管理方法，尤其是“量本利”分析方法和
全面质量管理的“七种工具”，普及面和熟练程度较高。
2. 保证了管理体系的完整性。一方面是管理对象的完整性，强调全员全过程的管理。比
如，对占罐头成本 70%的原料消耗的管理，从原料的工艺损失、修割质量、装罐量、罐损，直
到原料的采购和运输储藏实施了全方位的严格控制。在生产沙丁鱼罐头时，要求在挤鱼时不能
把紧靠鱼头的月牙形肉和鱼头一起挤掉，使原料利用率提高了2%～4%，每年收益十几万元。在
生产肉类罐头时，要求固形物不准超过标准的1%，使每吨罐头的成本降低了几十元。在生产火
腿罐头时，要求割原料“红的不准带白的(肥肉)，白的不准带红的(精肉)”，使原料的利用率
提高了4%。原料采购环节上，制定了原料采购标准，确定了采购人员的岗位目标，加强了采购
人员的业务培训，学会在准确把握原料质量的基础上科学定价。1990年，在原料采购环节上，
取得了十分突出的成效。与上年相比，不仅价格降低了，利用率也提高了很多。另一方面是
“日效益管理法”强调管理职能的完整性，把管理的计划、组织、控制和信息联系职能融为一
体，使管理的目标—实施—效果有机地联系起来，形成了闭路循环式管理体系。尤其是突出了
控制和信息联系的职能。
3. 明确了管理活动的实效性，以向管理要效益为宗旨，使管理目标和结果直观地反映出
来。几年来，可计算的直接管理效益：1986年25万元；1987年36.5万元；1988年78万元；1989
年240万元；1990年475万元，占总产值的2%～6%。
4. 突出了管理时间效率的动态性。“日效益”概念本身就是一个动态的时间效率概念，
缩短核算周期的目的是准确及时地反映效益形成的动态过程，运用系统循环周期越短，系统功
能水平提高越快的原理，促进经济效益快速增长，1985—1990年，清蒸类罐头班产量年平均增
长率为21.4%;1988—1990年，西式火腿罐头班产量年平均增长率为34.9%；5年中，主要产品质
量稳定提高率始终在99%以上。
5. 体现了管理主体的群体性。在全面系统的“日效益”核算过程中，使全厂职工清楚地
看到了企业的整体效益与个人效益之间密不可分的联系，培养了职工自觉关心管理，参与管理
的意识，产生了全员性民主管理的群体效应。现在，工厂如果有一天没有完成任务，第二天工
人们就会加班加点，主动把上一天的任务补上；生产中如果有一个环节出了问题，大家会主动
协助解决，以免影响全局性生产。主人翁责任感大大增强了。
6. 强化了管理目标的激励作用。这种激励作用来自两方面，一是通过制定明确的目标，
并及时反馈目标进展信息，强化目标产生的激励作用；二是通过全方位“日效益”考核的“差
异效应”，培养了职工竞赛意识，产生激励作用。这种激励作用，工厂度过自1989年以来的经
济困难时，表现得尤为突出。1989年，在全国性经济滑坡中，工厂消化了因原料涨价、产品降
价、利息提高、折旧增加造成的1200万元成本增长因素，实现利税395万元。 1990年，总成本
在上年基础上又增加了800万元，是上年利税的2倍。为了消化新增成本，提高经济效益。年初，
制定了以“提质、降耗、增效益”为内容的十项管理目标和措施，并把它作为动员全厂职工共
渡难关的战斗口号，即“十个千方百计”。这十项目标被逐步落实到每个工作岗位，目标的进
展情况每天都被准确地反映出来，从而把全厂职工的思想和行动高度集中到这项目标上来，保
证了目标的实现。这十项目标及其效果是：(1)千方百计发展生产，增加产量1000吨，产值1500
万元，消化掉新增固定费用250万元；实际增加产值1000万元，消化新增固定费用200万元。(2)
千方百计提高原料利用率，主要罐头产品原料利用率力争提高 5个百分点；实际通过原料利用
率提高，降低成本256万元。(3)千方百计提高劳动生产率；实际通过提高定额减少工资支付45
万元。(4) 千方百计节约劳动力；在生产旺季，全厂三分之一机关干部和后勤人员到车间一线
顶岗劳动，压缩临时工200多人，节约开支14万元。(5)千方百计加速资金周转减少利息支出；
资金周转天数为168天，比上年缩短17天，实际减少利息支出150万元。(6) 千方百计加强物资
管理降低消耗；实际仅加强马口铁采购管理一项，比计划减少支出160万元。(7)千方百计提高
产品质量；实际主要产品出口合格率提高了1.06个百分点，减少损失10万元。(8) 千方百计开
发新产品；实际开发新产品10个，纯增效益5万元。(9)千方百计压缩两级管理费，“过紧日子”；
实际与计划持平。(10)千方百计加强销售管理、加速货款回笼；实际销售收入比上年提高41%。
上述十项目标的实现，使工厂在全国经济滑坡的紧缩环境中，不仅消化掉了800万元新增成本，
并且实现利税510万元，在最困难时期，创造了建厂以来的最高纪录。
六、对外开展了联合经营
生猪放开经营后，使工厂产、供、销由计划经济变为市场经济，随之肉类原料基地也就成
了老大难问题。为了搞活企业，建立可靠的原料基地，在1985年的改革中，特别注重开放式经
营。主要做法：一是利用技术输出搞联营。我们发挥肉联厂的技术优势，利用山东省招远县的
原料和资金，联营办起一个罐头厂——佳木斯罐头厂招远分厂。从7月1日开始到9月7日，仅两
个多月时间就完成筹建改造，达到批量生产。到1985年底生产苹果罐头 540吨，按合同规定，
分得纯利润近4万元，仅四个月就收回工厂的全部投资3万元。当年7月1日是联营一周年，招远
分厂生产罐头1500吨，按五五分成，工厂获利润十几万元以上。二是搞技术转 让。 1985年10
月将自己的科研成果“人参保鲜”技术转让给八五三农场参厂，获技术转让费3000元。三是搞
技术引进。1985年同北京医学院签订合同，利用北京医学院的先进技术，工厂的原料设备，生
产强化铁儿童营养食品和甲级VD奶保健食品。四是外协建立原料基地。1985年先后在四川省德
阳市的五个县、山东济宁肉联厂建立猪肉基础。五是冷库由服务型转向经营型。冷库车间1985
年积极找货源，想方设法满足货主的要求，从而提高了信誉，使1985年冷库贮藏量月月满负荷。
1987年，在前两年横向联营的基础上又迈出了新步子，开拓了工贸联营的新路子。在1986
年5月 30日和中国粮油食品进出口总公司中国粮油食品进出口总公司黑龙江分公司签订了三家
合资经营“京龙佳罐头食品联营公司”的工贸联营合同，为厂“七五”期间及今后企业的生产
销售、资源落实、信息反馈、技术咨询等提供了有力的保证。
工、贸联合经营形式，对工厂的生产经营起到了极大的促进作用：(1) 活力增了。工贸联
营使厂的产品的生产和销售有了可靠的保障，解除了生产经营方面的后顾之忧。对罐头多元化
生产起到了促进作用，在原材料、包装材料、出口创汇、技术工艺等方面都得到社会的支援，
这就增加了企业的经营活力和自我改造的能力，为掌握市场经济规律，围绕市场需求进行生产
奠定了基础。(2) 观念变了。联营后，收购制的买卖关系已转化为经济利益结构结为一体的伙
伴关系，出口产品的好坏直接影响双方的切身利益，经营观念发生了很大的变化。(3) 信息快
了。通过外贸信息传递，对国际市场的同类产品的质量标准、工艺技术、价格竞争和新产品动
向越发了解了，促进产品能迅速打入国际市场。如开发西式火腿的决策，就是在总公司和省公
司的大力扶持和资金技术等多方面的支持下确定的。(4) 资金宽松了。在企业扩大生产急需资
金时，从总公司得到了国家计委对轻纺项目正在进行出口产品技术改造投资招标的信息，工厂
马上投标得中， 400万元的低息贷款解了燃眉之急。在工贸联营中得到了总公司和分公司联营
投资达800万元，其中400万元是外汇，加速了先进设备的引进。(5)竞争有力了。工贸联营后，
联营三方都能发挥自己的优势，克服自身的弱点，把联合优势注入在产品中，这就极大地提高
了企业的市场竞争能力，提高了企业经营水平和技术工艺水平。1986年年底，外贸通知“清蒸
猪肉罐头”有可能不出口，并提出了生产“清蒸牛肉”的出口样品及技术标准，给企业及时应
变组织生产原料提供了充分的时间保证和有利条件。(6) 后劲足了。在工贸联营后，产品、市
场、技术、资金等方面有了条件，为大规模的技术改造，大力发展罐头事业，奠定了良好的基
础，增添了发展的后劲。
同时，企业在工贸联营活动中，又同东北经济技术开发总公司、省三江平原经济规划办公
室建立了联合开发三江地区的中草药，天麻牛黄等资源的关系；同中国军事科学院医药研究所
联合开发风湿搽剂等项目；同建三江、宝泉岭、红兴隆等三个管理局九个农场签订了“三江白
猪”产销意向书，为西式火腿生产建立了可靠的原料基地。
1988年，继罐头产业的联营，又发展到在制药上的联营，做到了企业全系统的联营，工厂
与总公司达成协议，投资150万元，用于制药的技术改造。 1987年与中国军事医学科学院研究
所联合开发的风湿搽剂已经投入了生产，取得 可喜的经济效益。
由于企业不断地采取了调整产品结构，强化以质量和效益为核心的管理等措施，提高了企
业的经济效益。 1985—1990年，企业工业总产值平均每年递增34.8%；主产品罐头产量平均每
年递增27.9%；实现利润平均每年递增39.1%；出口创汇平均每年递增62.5% ；全员劳动生产率
平均每年递增15.1%。创造了建厂以来最快的增长速度和最高的经济效益水平。
自1986年以来，肉联厂先后被评为“省六好企业”、“省质量管理企业奖”、“省级先进
企业”、“农业部全面质量管理奖企业”、“农业部安全生产先进单位”、“国家二级企业”
等光荣称号。有“清蒸牛肉”、“低温火腿”等6种产品被评为部级优质产品称号。
