第五节 改革及产权结构

　　 一、公司改革情况

　　(一)体制创新

　　1. 把各生产分公司全部注册为独立的法人单位，集团根据其管理水平和主要领导的管理
能力，逐步下放权力，同时强化责任。对条件成熟的子公司实行“指标承包，自我管理，独立
核算，自负盈亏，独立承担民事责任”， 逐步使其成为利润核算主体。

　　2. 对未注册但已经作为内部公司化管理的原料公司、销售公司和外贸公司也要从费用承
包、业务量提成逐步过渡到利润核算主体，实行利润指标总承包，在条件成熟时，也要把这些
公司变成具有法人地位的经济实体。

　　3. 重新进行组织机构设计和定岗定编，彻底改变国有企业效率低下，人浮于事的局面。
根据权利明确，责任清楚；功能齐全，不重不漏；垂直管理，层次适度；突出重点，便于领导
的原则，为强化职能，缩短流程，避免扯皮，集团副职全部下兼重要部门负责人，直接对专项
工作负责。与此同时还按照大业务，小机关的原则对各生产分公司和原料、销售、外贸公司进
行了全面的机构改革。

　　4 .分工明确，各负其责。在机构改革的基础上，集团主要发挥监督职能，子公司和直属
公司主要发挥管理职能。表现在财务上就是集团算效益，子公司算成本，车间算指标。

　　(二)机制创新

　　1.通过体制改革、机制调整和广泛宣传彻底改变员工的国有企业的旧观念。让每位员工
都有一个清醒的认识，即包括公司总经理在内，我们都是打工族，公司内部不存在外来打工和
国企职工的区别，凡公司员工一律实行合同制，谁用谁聘，谁用谁负责。

　　2.解决平均主义的分配观念问题。对条件成熟的子公司，推行经济责任承包，拉大分配
差距。各子公司只要完成承包指标，企管认定，审计通过，没有弄虚作假行为，就给予兑现。
这极大地调动了各子公司的积极性。2005年，通过经济责任承包，与上年同比吨豆节本近20元。

　　3.调整领导管理模式，完善高层领导权、责、利制衡机制，从领导层开始，集团领导班
子副职全部下兼一职，从解决分配入手，解决领导不想事、不做事和只说事不做事的问题。

　　4.建立一个决策系统与操作系统相统一的领导体系，要求各级领导在行使指挥权之前必
须先成为一个有权威的实践操作者。解决领导低能，甩手指挥，有权无威的问题。

　　5. 实现财务会计向管理会计的转变，成本管理的定性分析向技术经济领域的定量分析转
变，成本管理要向技术领域渗透，参与技术经济分析。同时，财务管理配合指标考核，实行成
本逆控，确保目标成本完成。算为管用，管算结合。财务部门编制投入产出现金流量表，在保
证现金和存款安全的条件下，保证资金不沉淀，快周转。

　　6.加强网络系统在管理中的应用。特别是在供、产、销、计划、财务等各环节建立计算
机自动处理数学模型。使统计数据分析、管理工程分析、技术经济分析、工艺相关参数分析、
生产自动化控制等方面基本实现智能化和自动化。现在，集团每周的生产调度会议已实现异地
同步视频传输，大大提高了办事效率。

　　7.全面执行并强化质量管理。企业产品质量标准与产品质量投诉快速反应机制已经初步
建立，企业抗击市场风险能力进一步增强 。

　　 二、产权结构

　　截至1995年9月末，公司累计所有者权益总额105372万元，其中：实收资本总额97977万元，
资本公积1091万元，盈余公积1977万元，期末未分配利润4327万元。实收资本中，国有资本95825
万元，占总资本的97.8%(国家资本524万元，国有法人资本95301万元)，外商资本2 152万元，
占总资本的2.2%。