第三节 企业管理


一、产业政策
1983年，开始注重发展工业。筹划建设日处理50吨大豆的浸油厂和日处理5 吨鲜奶的小型
乳品厂。

1986年4 月至l0月，农场在中科院黑龙江农业现代化研究所、黑龙江省国营农场经济研究
所等社会科学研究所和大专院校的有关专家、科技工作者指导下进行了社会经济系统总体规划，
提出了到本世纪末的战略思想，确定了战略方针，进行战略布局，制定了总体发展方案。战略
方针审定为综合型的发展方针，即以种植业为基础，快速发展以草食动物为主的养殖业，以发
展短平快加工业作为振兴农场经济的突破口，综合开发利用资源，农林牧协调发展，种养加相
互促进，建设以商品生产为目的，社会、经济生态效益同步提高的新型农场。

战略布局：逐步建立起以东西两侧为基础，以中部为主导的塔式经济结构。西部为粮豆高
产区，林业、畜牧业适当发展，东部水草资源丰富，种植、养殖业并行发展，积极发展草业；
场部中心地区建立加工业，逐步建立以农牧产品加工业为方向的产业群。

1988年农场为了加速奶牛业发展，尽快将资源优势转变为商品优势，实行带牛来场落户优
惠政策。1989年农场在鼓励职工积极种稻的同时，也鼓励外来农民来场种稻，并采取给予落户
等鼓励政策。

1994年农场在阿南地区实施工程造林建立绿色银行。工程造林是在低洼地开荒后，按设计
要求的树种、株距，进行大规模造林。工程造林，实行农场、生产队、职工个人一起上，贯彻
“谁投资谁受益”、“谁种谁有”的原则，由林业部门核发林权证明。

1995年农场鼓励东部适宜种植水稻的生产队，通过对内、对外租赁耕地，大面积进行旱改
水，使水田面积迅速扩大。还根据总局关于搞好荒山、荒地、荒草、荒水、荒滩“五荒”资源
开发的指示精神，通过拍卖、租赁等方式，对全场拥有的荒地资源进行了大面积开发。

　　二、承包管理
1993年至l 984 年。农牧生产队、工业生产单位都与农场签订承包合同，合同内容概括为
“五定一分配”。即对农业生产队定资金、定设备、定产品产量、定作物比例、定利润，超计
划利润提成分配；对工业生产单位定人员、定产品产量、定产值、定上交、定分配比例，超计
划利润提成分配。

畜牧班组与农业脱钩，实行四包四定，年终奖罚的承包办法。四包即包畜牧产品、包成活
头数、包年末存栏、包生产费用。四定即人定畜群、定管理头数、定工具设备使用年限、定饲
料消耗。内部实行按任务包工定分，以分计酬。

1987年为彻底改变以包代管的局面，加强承包管理，农场决定从l 987 年开始对农牧生产
队的队长、工业企业的厂长（经理）和基层党支部书记实行目标管理。年初由农场依据承包指
标制定考核内容、计分标准和奖罚办法，下发目标管理方案，年内由农场机关各部门进行定期
性和经常性检查、督促，年末由农场企管办目标考核，公布结果，兑现奖金。

1989年对农牧生产队干部收入实行双挂钩，即干部收入与生产队的目标管理挂钩，与全队
职工的人均收入挂钩。与人均收入挂钩的办法：干部平时和职工一样预借生活费，年终盈利的
队长年收入可高于职工平均收入的50—100 ％，年终亏损，队长按同样方法挂账。与目标管理
挂钩，就是以生产经营目标确定一定的目标管理奖金基数，年终通过严格的考核兑现干部的目
标管理奖。目标考核包括三个方面，即生产经营目标、管理目标、安全目标。生产经营目标中
包含了奶牛饲养业发展目标。考核办法：以生产经营目标为基础计奖，以管理性目标的完成情
况作为浮动系数，以安全目标作为扣减标准，将三个目标统一起来计算。对生产队长、支部书
记、工会主席、机务副队长确定不同的岗位系数，分别兑现。

1991的对农牧生产队承包大组实行定员定编，农机工人按“4 、2 、1 ”编制配备，即每
台拖拉机配4 人，每台联合收割机配2 人，每台运输车配备1 人。干部、管理人员、机务后勤
人员、服务人员、晒场工人按如下标准核定：以15000 亩耕地为标准计算，配备干部4 人，管
理人员8 人，机务后勤人员6 人，服务人员8 人、晒场工人l0人，耕地面积每增加或减少5000
亩，干部、管理人员、机务后勤人员、服务人员各增加或减少l 个编制，晒场工人增加或减少
2 个编制。水稻副队长、奶牛副队长根据实际需要配备。季节性临时用工的工资额，由农场另
行核定。工业企业对销售人员继续实行销售承包责任制。为调动企业销售员的工作积极性，产
品推销任务重的企业，由单位制定方案，报请农场批准，实行不同形式的销售费用提成制，并
与回款挂钩。在规定范围内，销售人员的收入所得均为合法，上不封顶、下不保底。企业内部
还试行和推广了“日效益管理法”，以带动整个管理工作。“日效益管理法”简单地说，就是
每天对企业的所有产品和所有岗位的综合效益进行全面系统的核算。

1995年农场建立企业职工工资标准浮动制度。对于经济效益好的企业，允许工资向上浮动，
浮动部分另行核定企业工资总额，计入成本。对于完不成经营指标的企业或亏损企业，工资不
得上浮或取消原来的上浮部分。

　　三、责、权、利调整
1983年至l 984 年，除4 个实行大包干的农牧生产队外，其余生产队年终分配实行超利提
成。基础好、规模大、生产经营比较稳定的老连队，完成生产财务计划，按5 ：1 ：4 比例实
行超利提成，即上交农场50％，生产队留成10％，个人分配40％；基础差、规模小，生产条件
较差的新建生产队，计划利润按8 ：1 ：1 比例分配，超计划利润部分按5 ：1 ：4 比例分配。
场办工商企业完成生产财务计划，按5 ：1 ：4 提成。

1987年农牧生产队完成上缴利润指标之后，实行出本分成。劳均毛利润1000元以内全额
分配，进入成本；1000元以上实行4：2：4分成。亏损也按上述比例各自分担。对七分场
生产队，实行“定额补贴、盈亏自负、减亏视盈、超亏挂账”。工业企业实行销售实现制，
内部推行“三捆五挂钩”的工资形式。即把各厂每月的平均工资和奖金加各种补贴捆在一起，
全部打乱与当月的产量、质量、利润、安全、成本挂钩。实行当月结算，当月兑现，有利润
发工资，无利润不发工资。

1989年对农牧生产队下放以下权力：队长有权确定其经济承包形式和内部分配形式，有
权选聘本队副队长以下干部和工作人员，有权确定本队各行业不同费用标准（在确保完成上
交农场费用前提下），有权依据国家和农场有关规定自筹资金开辟新的生产经营项目，有权
在保证完成农场下达的粮豆总产指标和指令性计划前提下，对具体作物种植面积进行适当调
整，有权对其干部职工进行奖罚；对工商运建服企业下放了以下权力：厂长（经理）有权决
定本企业内部管理机构设置，有权在规定编制内选聘副厂级以下的干部和管理人员，有权确
定本企业内部承包形式和劳动组合形式，有权在农场规定的工效挂钩比例范围内，自主决定
内部分配。

1990年对农牧生产队职工分配实行分档累进制。完成上交农场的利税和提取、返还各种基
金后，剩余部分为生产队分配基金，实行分档累进提取。先按定员劳力人均l800元提取职工定
额分配基金，然后提取40％的生产队发展基金，剩余部分按定员劳力人均在1000元以内提取60
％职工超定额分配基金，l000—2000元提取50％职工超定额分配基金，2000元以上提取30％职
工超定额分配基金。超定额分配基金与定额分配基金相加为本队职工分配基金总额，分档累进
提取后的剩余部分为农机承包体的共同风险储备基金。工商运建服企业工资总额与企业经济效
益挂钩，年初农场按定编职工人数核定企业工资总额。上年完成承包利润指标的单位，可按人
均300 元增核工资总额，工资总额随当年经济效益浮动，与利润的挂钩系数在0.3 —0.7 范围
内。即企业利润每提高l ％，工资总额可增大0.3 ％—0.7 ％。企业内部实行结构工资，结构
工资由津贴工资、工龄工资、技术工资、岗位工资、效益工资五部分组成。津贴工资按实际标
准发放，其它四项所占比例分别是10％、20％、20％和50％。

1992年农场根据黑局发[19911367 号文件规定，对工商运建服企业实行定额上交超利分层
的承包办法。企业超额完成利润指标，只从超额利润留成中提取15％作为超定额分配基金。这
种高积累、低分配政策，挫伤了干部职工的生产积极性。

1993年重新调整农场—企业—职工的三者利益关系。对农牧生产队、工商运建服基层企业
超利部分按4 ：2 ：4 的比例分配，即超利部分40％归农场为企业发展基金，用于扩大再生产，
20％留企业为风险储备金或承包储备金，用于应付自然灾害和市场变动出现的暂时亏损，另外
40％为职工分配基金，分配给职工个人。

1994年下放农牧生产队的粮豆产品经营销售权，实行死一块活一块的管理办法，使生产队
成为经营实体。定购粮和出口粮豆任务，均按各生产队粮豆计划面积平均分摊，作为指令性计
划，由农场统一组织上交，统一负责结算。生产队剩余粮豆产品首先按购货合同交售给农场加
工企业或粮贸公司。完成购货合同，再剩余的粮豆产品由生产队自行销售，价格随行就市。

1995年对农牧生产队改变原来按全场平均工资核定进本工资额的办法，改为以经营平衡为
起点，人均提取进本工资3500元，亩经营利润增加1 元，人均进本工资增提40元。股份合作农
场实现的纯利润首先用于弥补上年度经营亏损，其次是提取l0％的法定公积金，再提取5 ％的
公益金，经股东大会决定提取或免提任意公积金后，剩余的均为股东红利分配。对工商运建服
企业，改革原来的工资总额核定办法。实行由企业自选利润档次，根据经济效益分档核定进本
工资总额的办法。企业实现利润后，比照企业所得税比例（33％）上交农场利润，然后按规定
提取公积金、公益金，剩余利润40％作为效益工资。

　　四、宏观调控
1983年起农场对各基层单位加强流动资金管理，实行“资金核定、限额指标、总额控制、
分级归口管理”的办法。

1985年起农业生产计划由单纯指令性计划改为以指导性计划为主。小麦、大豆播种面积为
指导性计划，玉米是指令性计划。

1987年起对各基层单位工资发放实行总额控制。以职工人数为准，年初一次核给基层单位
工资总额，不准突破，自行调剂使用。

1990年贯彻中央治理整顿的方针，坚持“两控一稳”的原则；即严格控制消费基金增长，
严格控制基本建设规模，实现经济稳定、持续、协调发展。

1991年进一步加强机务队伍建设，加强机务人员管理，保证机务队伍相对稳定。各生产单
位之间机务人员，原则上不予调动，确有特殊情况需要调配，由本人申请，两单位领导同意，
经农机科审批后劳资科方可办理调转手续。

1994年至l995年，继续强化财务管理，主要是做好资金择优投放，节约占用，加速周转，
工资总额提取，强化财务管理稽查工作。资金使用原则是“一工资、二费用、三生产、四建设”。
注重加强干部队伍建设，对各单位主管领导的分配仍实行由农场考核批准的办法。制定利费税
上交和国家订购粮豆上交政策，继续搞好各项监督机制的建设，，强化农场审计、纪检、监察
等部门工作，建立专项审计、定期审计制度。