第三节 “三项制度”改革

　　1992年，电厂进行了干部人事制度、劳动用工制度和奖金分配制度的改革。
干部人事制度改革 首先以干部人事制度为突破口，全面推动企业内部配套改
革。干部人事制度由任命制改为逐级聘任制，对任职期间由于主观原因不能完成承
包合同或责任目标的干部予以调整。形成了“能者上、平者让、庸者下”的用人机
制，干部聘任突出“公开、民主、竞争”的原则，把懂技术，会管理，事业心强的
优秀工人选拔到领导岗位。汽机车间电焊工黄民，多次被评为先进，本人业务精，
责任心强，被破格提拔为车间副主任。众多在生产实践中做出成绩，有专业技能的
一线工人走向各级领导岗位。
干部聘任以政绩、民主评议结果为标准，增强了干部的压力感、责任心，带动
了劳动用工制度和分配制度的改革。
劳动用工制度改革 劳动用工制度实行“五定、一精简”。五定为：定编定员、
定职责、定权限、定利益关系、定考核指标。“一精简”为精简机构，对原机构采
取“一撤、二并、三转”；把业务单一，工作量小，可设可不设的机构坚决撤掉；
把业务相近、职能交叉的部门合并；把有一定经济收入和承担能力的部门转为经济
实体。劳动用工制度改革后，电厂由756人减为684人，机关由85人减为48人，机关
科室由18个减为11个，科室里一人多职、一职多能，达到满负荷、高效率。
对富余人员，一是坚决从生产、工作一线调出，解决混岗现象；二是先开渠后
放水，妥善安置，稳定局面。实行男55岁，女48岁厂内退休制度，发给内退人员一
定补贴。成立了开发公司、边贸公司，调整部分干部充实到经济实体；建立起200
平方米的暖窖大棚；食堂增设馒头机、大饼机、蒸饭机、加工熟食，为职工提供了
方便服务，发展第三产业，安置了44人。
分配制度改革 分配实行万千瓦小时含量工资，把发电量与职工个人收入直接
挂钩，制定了《虎林电厂万千瓦小时含量工资实施方案》和《职工岗位工作目标考
核标准》以发电量和生产效益定分配基数，用工作目标考核各单位，分配总额砍块，
各单位自主分配。由企管科牵头月考核月兑现。打破了平均主义，基本上实现分配
倾向关键性、技能高、责任大、脏累险的岗位。改革前一线工人月奖金平均在50元
左右，二线工人月奖金平均45元左右，相差11％；改革后一线工人月效益工资80元
左右，二线工人月效益工资50元左右，相差60％；重要生产岗位的锅炉运行班长月
效益工资140元左右，后勤环卫工人月效益工资40元左右，相差250％，拉开了分配
档次，能者多劳，多劳多得。实行效益工资考核，使全厂各项工作目标考核到位，
责任到人头，好差两分明。
分配制度的改革，调动了职工的生产积极性。改革前锅炉车间运行工人想方设
法要求调到二线，改革后真正体现了重要岗位的分配倾斜，他们都安心本职工作。
改革前锅炉经常烧正压、灭火、放炮，严重的还造成停机事故。1991年因此造成停
机50次，正常运行中常需投油助燃，年耗燃油107吨。实行效益工资后，司炉工的
责任心加强，学习专业技术成为自觉行为，操作水平普遍提高，再没有出现因烧正
压停机的事故，除计划停机启动需助燃投油，正常运行不再投油了。为进一步激励
职工，制定了司炉工一年内不烧正压、不放炮、运行稳定，发给奖金800元的政策。
当年事故率下降84％。
三项制度改革初见成效，为巩固改革成果，在完善中提高，1996年进一步加大
了改革力度，推出岗位结构工资制，即以岗定编，以编定员，一岗一薪，岗变薪变，
无岗无薪，全厂共定岗210个，分配上再次向一线大比例倾斜，无岗人员纷纷要求
竞争上岗，压力变动力，调动了职工的生产积极性，各专业掀起学规程、比技术、
当状元、创十佳的热潮。改革促进了发展。