专题史话
做好三篇文章造福一方百姓


——对海林农场发展质量效益型农业情况的调查
胡中禄孟昭春
1999年伊始，受总局领导的嘱托，我们对海林农场11年来的改革与发展、特别是近4年来
质量效益型农业的发展情况进行了为期6天的调查，现将有关情况报告如下：
海林农场位于本省东南丘陵半山区，占地26.3万亩。其中：耕地10.6万亩，林地5.5万亩，
草原1.3万亩，水面0.26万亩。总户数2327户，人口7003人，职工1327人，其中文教卫生、
技术人员、管理人员等共计454人，是一个集农工贸为一体的中型农场。建场45年来，在计划
经济时期，由于体制旧、机制死，加上土地过于瘠薄和高山冷凉、旱涝雹灾频繁等较恶劣的自
然条件，在34年的历史里有25年亏损，盈亏相抵净亏损2000多万元。到1988年农场职均负债和
亩均负债均居垦区农场前列，农场资产负债率达96.7%，生产经营举步维艰，全场人心涣散，
职工对企业失去信心。在此农场危急存亡之秋，新组建的农场领导班子，审时度势，在总结
1985年办家庭农场失败教训的基础上，再一次下定决心兴办家庭农场，同时在工商运建服企业
推行招标承包等一系列改革措施，以转换经营机制为突破口，在科学种田和科学管理上狠下工
夫，坚定地走质量效益型农业之路，终于大见成效。11年来，农业上各家庭农场除1991年等个
别年份外，年年盈利，4个工业单位都不亏损，其它各业兴旺发达，人们安居乐业。一个昔日面
临被兼并、让人看不起、在管局排不上座位的后进小场，一跃而成为全管局、甚至全垦区效益
最好的农场之一。1998年与1987年相比，各项主要经济指标增长数为：社会总产值6.5倍，国
内生产总值9.6倍，工农业总产值5.44倍，工业总产值9.25倍，粮豆总产量1.22倍、粮食单产1.7
倍，奶牛存栏16.86倍，产奶量29.6倍；总资产1.63倍，资产负债率下降了33.3个百分点。1987
年全场亏损53万元，1988年全场扭亏为盈盈利15万元，1998年全场盈利387万元，是1988年
盈利额的25.8倍。农场从1995年以来连续被银行评为特级信用3A级企业，获管局、总局和牡丹
江市等各种荣誉称号和奖励十余项。当前垦区部分局、场因农业比较效益下滑而出现包地难时，
这里的地却不够职工种。现在广大家庭农场职工在11年连续盈利的基础上，正加大投入，增
加科技，掀起了冬训、冬检高潮。三个转制后的工业企业也在连年盈利的条件下力争再创佳绩。
全场呈现干群关系融洽，人人大干快富、经济与社会协调发展，物质文明与精神文明建设比
翼齐飞的良好局面。
经初步调查，我们认为海林农场以上成绩的取得，主要得益于他们做好了以下三篇文章：
一、做好人的文章
人是生产力中最积极而又最具能动作用的要素，科技靠他掌握、工具靠他使用，劳动对象
靠他把握与作用。所以生产力水平的高低，关键在于人的素质高低和积极性发挥的程度大小。
海林农场上下通过当好带头人，选好办事人、为了种田人从而把“人”这篇文章做活了。
(一)切实当好带头人。
——唱好三支歌。俗话说，队看队，户看户，群众看干部，“火车快不快，全凭车头带”。
1988年办家庭农场初期，一些职工不愿包地，怕的就是部分干部的吃、拿、卡、要。新组建
的农场领导班子，由此认识到廉政问题已成为生产力的严重制约因素。新班子针对当时全场经
济危困、人心涣散、消极等靠、无所作为甚至麻木不仁，以及部分干部不廉洁等问题，提出要
唱好三支歌。场长、书记带头，逢会就唱，每会必讲。第一支歌是《国歌》，树立农场已“到
了最危险的时候”的危机意识，以增强每个职工的紧迫感和责任感。第二支歌是《国际歌》，
树立“从来就没有救世主”，脱贫致富要“全靠自己救自己”的坚强信念，以增强奋发图强的
精神。第三支歌是《三大纪律八项注意》，树立“一切行动听指挥，步调一致才能得胜利”的
讲纪律、讲团结观念，树立“不拿群众一针一线，群众对我拥护又喜欢”的廉洁自律观念。通
过唱、讲三支歌，振奋了全场干部群众的自强不息精神，规范了干部的廉政行为。在办家庭农
场承包土地前，全场先开了廉政会，班子向全场干部约法三章，在办家庭农场过程中，凡不廉
洁者，一经发现，严肃处理，直至削官为民或追究法律责任。这一下，群众放心了，地就好包
了，家庭农场也就比较顺利地办起来了。
——身教重于言教。作为班子的主要成员，场长、书记一再告诫各级干部要管住自己的嘴
和腿，他们以身作则、严格自律。涉及物质享受方面的事，总把自己放在职工后面。例如场长、
书记住的平房与锅炉房一墙之隔，但多年来一直未接通暖气，每年冬天要自己家烧土暖气。
等到场部第一栋住宅楼落成、普通职工住进去并通上暖气后，场长书记才征求附近平房住户意
见，愿集中供热的可自费安装和接通暖气。也正是在这时，即职工住进楼房并通了暖气后，场
长书记家的平房才自费安装接通了暖气。还有场长让奖金、书记让话费的事也在全场传为佳话。
1996年，分局根据有关规定要奖给场长六万元，他硬是一分钱没要。书记的电话补助本来与
场长一样是每月70元，其它副职均为50元，考虑到主管流通的副场长对外通讯联系较多，又不
好单独给他开口子，于是书记主动把自己的70元标准让给他，自己只享受50元标准。场领导一
心为民，不讲享受和排场，就连一台三菱汽车，也是农场一些老干部看见场里没有一台像样的
公务车怕影响农场形象而提出来才买的。
海林农场领导班子是一个团结战斗的坚强集体，班子自1988年组建以来，除个别成员因调
动、退休、死亡而替换外，主要成员11年如一日。班子成员精诚团结，步调一致。以廉政、勤
政、团结的形象带动全场人民，用自己的双手来改变农场贫穷落后的面貌。
——廉政出生产力。海林农场领导班子在廉政上是过硬的。班子成员没在生产队吃过一顿
饭，也未参加过一次非直系亲属的喜宴。既不向上送礼，也不接受别人的礼金。由于领导班子
这样带头，下面的干部谁也不敢乱来。原来职工群众深恶痛绝的“吃、拿、卡、要”现象基本
杜绝，而且一旦发现，决不轻饶。领导班子“用廉政凝聚人心促稳定，用勤政抓好工作促发
展”的工作思路为全场群众所理解和支持。人心顺、干劲添，廉政勤政激发了群众中蕴藏的巨
大生产力，瘠薄的土地夺得了全场平均单产650—700斤/亩、国内生产总值11年增长9.6倍、人
均纯收入由449元增长到1997年的6796元、10年增长了14倍等一系列好成绩。
(二)选好管好办事人
——基层行政主管实行公开选举制。自1988年开始，农场对所属工、商、运、建、服等基
层单位实行公开招标、民主选举厂长(经理)。1993年，中小学校借鉴上述经验，公开竞争、民
主选举了校长。1995年，又首先在4个农业生产队进行民主选举生产队长的试点工作，1998年
对全场所有生产队长进行了民主选举。实行民主选举基层行政主管领导干部以来，先后有3人
因得不到群众信任而落选。此举把基层干部的选择权直接交给群众，既密切了干群关系，又增
强了干部的责任感和危机感，从而促进了企业的民主管理，极大地激发了职工的积极性。
——生产队干部的选一派二聘三制。选一即队长由全队群众选举产生。派二即生产队书记
由农场党委派出、会计由农场计财科派出。聘三即由队长书记聘任农业、农机、畜牧技术人员
各一名，组成生产队管理服务班子。为保证干部做人民的公仆、全心全意为群众服务，农场和
生产队两级班子分别以各级经营成果进行考核分配。家庭农场亏损，则管理人员没有工资。家
庭农场盈利，则本单位管理服务人员有工资并依盈利多少计提奖金，从而形成了农场、生产队
和家庭农场的责任与利益的共同体。实践证明，这一制度极大地调动了经营管理者和生产承包
者这两个层次的主观能动性。
——尾数淘汰、动态管理制。自1994年开始，农场对工作平庸、完不成任务、群众意见大
的干部出示“红牌”就地免职，并不准异地做官。对虽无缺点错误，但年度考核被本行业排序
名列末尾者，实行“黄牌”警告。农场规定，凡被亮“黄牌”者，下浮一级工资、取消当年奖
金；连续两年或累计3年被亮“黄牌”者，就地免职，实施此法以来，有9人被“红牌”罚下改
当工人，有64人被出示“黄牌”警告。此举彻底打破了干部职务的终身制，体现了干好干坏不
一样的用人激励与约束机制，使干部变压力为动力，增强了责任心与危机感，形成人人争先恐
后的局面，从而推动了各项工作的进展。
此外还有队务公开、财务公开，按月公布各单位小车费和招待费等民主监督措施，都大大
增加了工作的透明度，防止了暗箱操作，既形成了激励与约束机制，又杜绝了腐败问题的滋生。
(三)一切为了种田人。
——11年不变的利费粮指标。11年来，不仅办家庭农场等基本政策没有变，就是家庭农场
上交的利费粮指标也没有变。这一政策措施深得民心，但农场却不能像有的农场那样敞口花钱，
而只能以收定支，精打细算过日子。农场农业承包职工利费收缴采用实物地租办法。即以1989
年度当时粮价和地租价格(25.85元/亩)确定折算出实物数量，全场平均利费粮指标为：小麦
47.5公斤/亩、玉米86.5公斤/亩、大豆38.5公斤/亩、水稻73公斤/亩。这些指标一直到今天也
没有增加一两一钱。这是固定的一块，也是大头，从而稳住了职工的主要负担不能随意变动。
另外还有活动的一块，主要有：(1)农业税，按国家规定上缴，1998年度为14.76元/亩；(2)离
退休金及养老统筹金，1988年至1996年一直是6元/亩，随着这些年退休工资的提高，养老统筹
金调升至18元/亩，对此职工没有异议，因为大家都有老的时候。(3)机械更新基金及三库一场
款为5.9元/亩，这是自提自用，机械更新基金记入个人账户，产权归己，但由生产队统一掌握，
互相调剂使用。总的来看，海林农场农业职工负担为每亩上交利费税115.26元，加上更新基
金等为121.16元，在垦区居中等偏低水平。
——管理就是服务。场、队两级对家庭农场的管理主要是通过服务来实现的，即真正的寓
“统”和“管理”于服务之中。我们在海林农场调研时强烈地感受到他们的一切为了种田人的
服务意识。农场建立健全了场队两级服务网络，对家庭农场产前、产中、产后提供全方位服务。
产前的燃油、配件、化肥、农药由生产资料公司按时供应，种子由种子公司负责精选拌药包
衣后供应，技术措施由场队两级技术服务人员逐地块制定全年的轮作、耕作、植保、栽培、田
间管理等各项技术标准并在作物生育全过程实行服务监督，以保证各项农艺措施落到实处。产
品全部上交到场粮食经销公司并按市场价格结算。农场还特别强调，生产资料公司、种子公司、
粮食经销公司等场内公司，对内都是为家庭农场服务的，只许保本或微利经营，对外才可盈
利性经营。为了保护种田人的积极性，农场把当前大豆收购价从市场上的0.85元/斤提高到0.95
元/斤，为此，农场承担了近200万元的价差。完善的服务体系使家庭农场一心一意种好地而
免除了后顾之忧。
——让职工先富起来。海林农场领导班子排了一个脱贫致富的先后顺序。即首先让职工群
众富起来，其次是生产队干部，最后是农场机关干部(包括场长书记)。他们是这样说，也是这
样做的。为此，一是通过改革，建立符合市场经济要求的经营机制以激发职工群众求富奔富的
愿望，调动他们的生产经营积极性；二是通过服务推行科学种田和调整经济结构，广开职工群
众致富的门路；三是千方百计减轻职工负担，降低成本费用，使职工得到实惠。拿生产队来说，
他们提供的服务是最周到最有效的，以致有的家庭农场场长说：“种地指导有技术员，机车
作业有机务队长，生活困难有队长帮助解决，什么问题都有人管，我们只有一心扑实地把地种
好。”为了既提供最优质的服务，又不增加职工负担，农场限定了大的生产队为7人，小的为5
人，且大多兼职。如书记兼麦场主任、种子、肥料库保管，会计兼工会主席，机务技术员兼机
务统计，农业技术员兼农业统计、农药保管，畜牧技术员兼出纳，队长管理全面，不再兼职。
此外，生产队卫生所大夫由场医院派出，兼管计划生育，林业员只开80%的工资、兼治安员，
电工只开50%的工资，油料零件库保管员由家庭农场推选，工资由他们负担。麦收秋收期间为
了不增加警卫，生产队干部就轮流值班。生产队没有权力向家庭农场收取或摊派任何额外的费
用。队里如要搞有关队容队貌的公益事业，则须经全队职工大会讨论通过后，费用才可由大家
负担。1998年，他们战胜了严重的自然灾害，夺得了第11个丰收年。尽管粮豆降价少收入960
多万元、甜菊糖降价少收入1500多万元，全场仍实现经营利润400万元，比上年同比增长8.7%，
全场人均纯收入仍达4129元。全场场内存款达2718万元，户均银行存款1.17万元，职均存款
2.05万元。家庭农场净盈利1392.7万元，职均净收入19506元，劳均净收入7095元(不含庭院经
济部分)。农业职工收入大大高于生产队干部和农场机关干部的收入(约10000元左右)，实现了
“让职工先富起来”的诺言。
二、做好财的文章
财是企业的血液，财务管理是企业一切管理工作的核心与关键。做好财的文章，主要是指
利用价值形式，做好对农场各种资金的筹集、运用和分配进行预测、决策、计划、调节、核算、
监督、分析等一系列管理工作的总称。简言之即要生好财、聚好财、理好财、用好财。
(一)生好财
海林农场为了改变原来的“脸朝黄土背朝天”的单一谷物农场的贫穷落后面貌，先后提出
了“一个基础、两个支柱”和“一个基础、四条产业链”的总体发展思路。很明显，后者是前
者的延伸与发展。所谓“一个基础”是打好农业这个基础，“两个支柱”是指奶牛及其加工业、
甜叶菊种植业及其加工业；“四条产业链”是指粮豆种植和粮油加工产业链、甜叶菊种植及
其加工产业链、奶牛业及其加工产业链、种子产业链。通过优化结构、科学种田广开生财之道；
(1)调整产业结构、增加经济总量。从10年前的农业产值占80%改变为现在的农业、工业、第
三产业产值比例为5：3：2的良性结构。社会总产值从1987年的1616.9万元增长到1997年的
13904.4万元，增长了7.6倍，其中工业总产值同期由309.4万元增至2503万元，增长了7.09倍。
(2)分流劳力、减员增效。海林农场从1988年再次兴办家庭农场开始，即注意从土地上分离劳力，
并推广到全场的工商运建服企业。耕种10万亩粮豆从2250人减少为400人，节约1850人，大
量劳动力充实牧业、种植甜叶菊等高效经济作物、搞第三产业和庭院经济，从而大大增加了社
会财富、增加了个人收入，从而大大提高了劳动生产率，农牧业人均产值同期由5747元增到
87900元，增长了14.3倍。(3)提高单产、增加收益。由于实行科学种田，全场粮豆平均亩产由
1987年的121公斤增至1997年的350公斤，10年增长了1.9倍，如今的一亩地相当于10年前的3亩
地。由于单产较高，在1998年因粮价调低不少农场亩利润为负数的情况下，该场家庭农场亩纯
利仍达102.9元，因而农工种地积极性居高不下。(4)调整品种结构，种植高附加值作物。该场
把甜叶菊作为职工致富的摇钱树(亩盈利达2400元，1996年一般家庭仅甜叶菊就增收1万元，
1997年全场种植甜叶菊10181亩，比1996年增加近1倍，全场85%的住户种植了甜叶菊。近年因市
场原因价格走低、效益下降。预计近期将有好转)，他们从本场地少人多、种地水平较高且周边
均为地方等特点出发，把发展种子产业作为自己的优势产业。他们实行“一队一品”即一个生
产队只种一个作物品种、有效保证了种子的纯度，从而成为牡丹江等市县种子公司的良种繁育
基地。此举一石数鸟：种子粮比商品粮加价5—8%，种植户增收；本场种子公司经加工处理后
可加价15—20%，1998年外销种子1900多吨，获纯利36万多元。由于全场种植小麦良种，给本
场加工厂提供了优质原料，面粉车间满负荷生产尚供不应求，近三年每年生产销售面粉都在
8000吨以上，使农场的小麦因加工面增值，加工厂仅此一项盈利在40万元以上。
(二)聚好财。
农场在处理三者关系、特别是在处理大农场与家庭农场的利益关系上，总是本着“富民强
场”、“让职工先富起来”的宗旨，既调动了广大职工群众的积极性，又使农场经济实力不断
增强，国有资产不断增值。该场总资产从1987年的2814万元增至1998年的7414万元，增长了
1.63倍，资产负债率同期由93%减至59.7%，下降了33.3个百分点。仅1998年一年偿还银行贷款
1998.9万元，使银行长短期借款由年初的2844万元降至845.1万元，其中500万为银行短期借款，
345.1万元为低息或无息贷款。4427万元负债中，大多为应付家庭农场款(主要为预留生产资
金)，所以负债结构较为合理。其资本结构也已呈现多元化，显示了该场良好的聚财能力：(1)
利费取之适度、职工积极性高涨。农场自1998年定的利费粮至今11年未变，今后也不准备变，
1998年家庭农场亩纯利润与亩上交农场利费税之比为102.9元:105元=0.98，约为1:1。其中上
交农场利润173.9万元，不仅家庭农场个个盈利，而且农场年年有积累，农场所有者权益(净资
产)从1987年的197万元增至1998年的2987万元，11年间增长了14.2倍。(2)推行股份合作，聚集
社会资本。全场4个工业企业，除乳品厂已加入完达山乳业集团外，甜菊糖甙厂、粮油加工厂、
农机修造厂等3个企业在试行一年模拟股份制基础上，1998年由900名股东，出资808万元，
买断了3个企业的全部固定资产，实现了股份合作或股份制改造，既转换了企业经营机制，又
聚集了社会资本，壮大了农场的整体实力。(3)建立农场资金中心，发挥内部银行作用。该场
各基层单位均不准在银行开户，而是由场计财科统一在银行开立基本账户，统一借款、拨款和
还贷。各基层单位在计财科的资金可以调剂使用，计财科对各单位提供银行一样的服务，只要
你账上有钱，你就可以花，但同时要接收监督。财权集中不仅聚集了各基层单位的流动资金，
减少了财务费用，而且有效防止了资金分散和管理“黑洞”的产生。(4)聚沙成塔、互助互济。
为了保证兴办家庭农场后农机更新的顺利进行，农场设立了农机更新改造基金，每年在每亩
地中提取5元，人个人账户，产权归己，由生产队统一掌握使用。我们考察的第六生产队，更
改基金已积累40多万元，职工要买农机时，可申借更改基金，并付相应的资金占用费，届时偿
还，周转运用。10年来，家庭农场自费投入1385万元购置动力机械206台共11866千瓦，是计划
经济时期配额动力的两倍多。现在全年任何一项作业都可保证在七天内完成，极大地增强了农
场的抗灾能力。
(三)理好财
俗话说，既要有搂钱的扒子，还要有装钱的匣子。生财、聚财关键还在要理好财。该场在
理财上也有许多独到之处。(1)会计人员派遣制。从1988年开始，农场对所属核算单位的会计
人员一律实行派遣制，对会计的任命、使用和处分权集中在农场管理，从而保证了农场财务措
施的贯彻和有效监督的实施。会计的经济利益与所在单位挂钩，又促使他们为所在单位精打细
算、尽职尽责。另外，农场对会计人员高看一眼，规定会计享受各级副职待遇，高于一般干部，
使会计人员更加珍惜自己这份工作。(2)严格制度、杜绝人治。农场既没有设财总，也没有
设财务副场长。农场财务管理制度明确规定场长是全场财务管理工作的主要负责人，计财科是
全场财务管理和会计核算的唯一职能部门。农场财务管理制度共17章51条，对各项财务工作均
有明确规定，全场严格照章办事。制度或事情一旦确定，谁也无权变更。要变更一定要由“哪
级会议定的哪级会议改”，场长带头遵守财务制度，从未为哪件事额外批条子。计财科执行的
是制度规定或场领导班子的集体决议，因而可以放开手脚抓管理，也防止了人治的种种弊端。
(3)跟踪问效、全程监控。农场之所以能利费粮11年不变，而资产和实力不断增强，关键是11
年如一日坚持了以收定支，适当地过紧日子的理财思路。坚持月月查，年终审，跟踪问效，全
程监控，把问题解决在萌芽状态。他们对生产队和事业单位会计跟踪管理的是管理费，每月要
审核其“经费支出情况表”；对经济实体考核的是效益，每月审核其“效益完成情况表”，发
现问题及时查找原因，采取措施，严格管理，如对各单位招待费实行额度控制，管理费超支则
扣罚企业经营者和机关工作人员奖金，招待费超支按超支额3—5%扣罚单位主管领导和会计人
员的工资与奖金。严要求保证了各项财务指标的顺利完成。(4)集中财权，建立全场资金结算
中心。他们引入银行管理机制，资金实行分灶吃饭、有偿使用办法，从而强化了资金结算中心
的职能和作用。
(四)用好财
农场在用财方面突出了预算制、科学论证制、集体决策制、失误责任追究制和把关制，11
年来避免了重大失误，使资金得到较好地运用，因而农场经济效益不断提高。全场统营利润由
1987年的—53万元，到1988年盈利15万元，1998年盈利达387万元，十年利润增长24.8倍。(1)
财务预算制度，从1988年起，对农场机关、学校、公检法、医院、生产队等实行“定编定员、
经费包干、节余留用、超支不补”的管理办法。对工商运建服企业实行“核定上交基数、风险
抵押超利分成”办法。对家庭农场实行实物地租、留存生产经营储备金办法。(2)投资与决策
的责任制。农场对全场基本建设投资实行计划管理，并实施基本建设投资责任制、跟踪管理，
项目决策人、建设单位负责人、项目负责人对项目投产后的经济效益负有全面责任。因决策失
误、项目达不到设计效益而亏损的，严肃追究责任人的行政、经济直至渎职的法律责任。(3)
严格监督机制、实行财务公开。如对固定资产实行实物与价值双重管理，而且实行计财部门与
基层单位平行登记。谁丢失，谁损坏，谁赔付，以保证固定资产安全与完整。他们还全面实行
了财务核算公开化制度。(4)审核把关制。农场对各级各单位的机械与物资采购实行严格的审
核管理制度。包括家庭农场自费购买农机也是如此。如有的家庭农场主一味贪大求洋、提出要
买1075收割机，农场就耐心地做解释工作，说明该场属丘陵山岗地、耕地块狭小、许多地呈馒
头型，不适合宽幅收割机作业，这样就避免了许多不必要的损失。
三、做好科学的文章
“科学的力量和威力是无限的，而科学为造福人类的实际应用也同样是无限的”。农场把
应用科学作为治愚脱贫富民强场的主要手段，努力做好科学这篇文章。
(一)科学思维
行成于思。“思维是打开一切宝库的钥匙”，尤其在市场竞争空前激烈的今天，我们不仅
要着眼现在，更要思考未来，要预测前景与后果并采取相应对策，才可减少行动的盲目性，争
取主动，少走弯路，在市场竞争中立于不败之地。这就要求企业领导者要进行科学思维，特别
是超前思维、系统思维等等。(1)超前思维。在调研中，我们强烈感到农场许多改革与发展措
施具有很大的超前性。如：①兴办家庭农场时他们的做法第一步是平分土地，紧接第二步就是
土地向种田能手集中，强调规模经营。第三步是实现“两自”，麦豆两种作物全部由有机械的
大户种植，小户只能种玉米、甜叶菊和其它经济作物与养殖业。后来当种地效益明显，一部分
职工提出要重新平分土地时，农场顶住了压力，做了大量的解释工作，硬是坚持了规模经营不
动摇。②下岗分流、减员增效。该场在90年代初即开始此项工作。由于农场周边都是市县，在
农业和工商运建服企业改革展开后，该场职工群众大部分思想观念转变较快，在农场推动、市
场牵动、亲友带动等作用下，纷纷走进市场，对土地和职工身份固守的观念趋向淡薄，因而农
场的职工人数10年中减少了2000人，其中农业工人由2100人减少到412人，人均产值由5700元
提高到10.8万元，提高18.8倍。工业职工由429人减少到153人，人均产值由1.19万元提高到
24.8万元，提高了20倍。如今看来这些超前的做法既正确又及时，也深得全场上下的认可。③
发展非国有经济。如在养奶牛上究竟是提倡公养还是发展私养。当时上下的压力都很大，他们
认准了发展非国有经济是富民强场的有效途径，义无反顾地全部发展个体养殖业，取得了很好
的效果。全场非国有经济得到快速发展，1998年创产值2535万元，比上年增长38%，全场有
5600人从事非国有经济，占全场人口的77%，从业人员人均产值5260元，人均纯收入2980元，
全场有664户产值超万元。既安置了大量劳动力、促进了社会稳定，又创造了大量财富，发展了
农场经济。④会计派遣制等一整套财务管理制度，也早于许多农场5—6年以上。
(2)系统思维。即对事物作整体考察和系统认识，着力研究要素与要素、要素与系统、系
统与环境的复杂关系，在相互联系、相互制约、相互作用中把握系统整体，注意处理好整体与
部分以及各方面的关系。如在兴办家庭农场时，他们始终坚持生产力三要素的有机结合，将人、
劳动工具和劳动对象紧密结合在一起，以人包机械，机械带土地的方法将士地向种田能手集
中，使技术效益、规模效益和劳动效益都得到了最大的发挥。近四年来，每年每个家庭农场
(有机户)平均盈利都在10万元左右，而大农场也取得了很好的效益。又如农场推行的以实物地
租为主的死一块活一块的利费税收缴办法，是农场主要领导对历史和现实以及全国各地的地租
收缴方法经过认真反复的分析比较后才确定下来的，因而具有较为广泛的适应性和长效性，对
生产力发展起了很大的推动作用。再如建立农场、生产队和家庭农场的责任与利益共同体等责
权利相一致的做法，都是农场上下系统思维的结晶。
(二)科学管理
管理是企业的基石。一切效益均来源于管理。农场在良化机制、优化结构、强化管理上狠
下工夫。(1)良化机制。11年来，农业完善了家庭农场机制，工商运建服企业实行招标承包、
拍卖转让、股份制改造、民主选举干部、双向选择组成劳动集体，逐步建立了一个适应市场经
济的经营机制，大大激发和调动了职工群众的生产经营积极性，成为农场经济发展的主要动力。
(2)优化结构。他们科学地调整了农场的产业结构、劳动力结构、所有制结构和企业组织结
构，优化了农场的资源配置与重组，促进了农场经济的全面发展。(3)强化管理。好的企业是
管出来的。多年来，他们坚决贯彻一点不能差、差一点也不行的高标准、严要求、强约束、快
发展、创一流的15字工作方针，强化家庭农场管理、强化企业“三全管理”、强化财务管理、
强化干部管理。向管理要高标准、要凝聚力、要高效益。
(三)科学种田
海林农场原来科学种田水平不高，与其相邻的宁安农场相比，土地产出率有相当大差距。
如1987年，两场粮豆作物亩平均产量为121公斤:162公斤，小麦亩产为132公斤:206公斤，大豆
亩产为109公斤:111公斤，玉米亩产为73公斤:143公斤，新的领导班子组建后，决心改变这种
落后面貌，靠科学打一场农业翻身仗。他们的主要措施是：(1)对家庭农场加强培训和农艺管
理与指导。改变过去以包代管、放任自流的做法。他们提出四统一，即措施统一、指挥统一、
作业统一、场院统一处理，以保证科学种田不走样。农场每年对生产队干部和家庭农场主进行
冬训，平均办班在三次以上，使他们掌握科学种田的道理。(2)从实际出发，摸索本场耕作规
律。农场主要领导和主管农业的副场长，都来自东部大农场，他们采用东部农场耕作模式，小
麦从亩产200多斤只能提高到320多斤(而宁安农场是500多斤)。于是农业副场长带队七下宁安，
虚心学习和请教，发现采用东部农场模式上，在耕作和保苗株数方面有问题。于是从本场实
际出发，采取了少耕多耙法，三年一耕，翻麦茬、耙豆茬、玉米原茬种大豆，既减少了作业成
本，又减少了水分损失。因此地十年九春旱，墒情好可一次保全苗。新耕做法的采用，一举提
高单产9—30%，一般可增产17%左右。(3)调整保苗株数，确保增产增收。东部农场，小麦亩保
苗45万株，这里调增为55—60万株，可增产18%左右。大豆由于此地为丘陵漫岗地，地不发凉
且封垅期早，亩保苗由3万株降为2万—2.5万株。提出玉米早播，强化人工管理，后又推广育
苗移栽，产量由近千斤增加到1千多斤。水稻也采用了旱育稀植和钵育摆栽等技术，产量均在1
千斤以上。(4)加大化肥投入，推广化学灭草。他们从本地有机质含量偏少等实际出发，加大
了化肥施用量，如小麦亩施化肥由15公斤增至30公斤，大豆由12公斤增至20公斤，玉米由30公
斤增至40公斤，在全分局也是最高的。1988年以前，这里尚未采用化学灭草，新班子带来并推
广了这一方法，成效显著。(5)培育和推广良种、建立种子基地。他们从沿用东部农场品种，
到形成本场的品种体系，为此倾注了大量的心血和汗水，并总结出“四早五高”的栽培模式、
即早整地、早播种、早熟品种、早收获，高化肥、高密度、高抗倒伏、高产、高质量。科学种
田水平的不断提高，为农场带来丰硕的果实。海林农场一改11年前低产贫困的旧面貌。旱田粮
豆单产1996、1997、1998连续三年在牡丹江分局名列前茅，赶上并超过了相邻的兄弟农场，为
一方百姓造福，为农垦事业做出了更大的贡献。