回忆录
回忆在茶哈阳农场的工作

　·吴占柱·　

1987年秋，查哈阳原任老场长年岁已高，改任调研员。这个占地117．9万亩，耕地70万亩，
6万人口，2．6万职工，号称嫩江垦区半壁江山的大场，因体制多变、管理不善、多年受灾等
因素影响，经营负债高达7092万元。1986年，农场经营亏损达1071万元。沉重的亏损和债务
压得农场抬不起头来，许多人丧失信心，纷纷外走，在这严峻时刻，总局党委决定我出任查哈
阳农场场长。
　　1987年9月25日这一天，我带着上级党委的重托，怀着自信而又复杂的心情走马上任。当
走进查哈阳场界时，我思绪万千，心底热流滚滚，这热流汇成一个坚定的信念：为官一任，造
福一方!
　　到任以后，我一头扎到分场、生产队、职工家庭，深入基层调查研究。查找企业亏损原因，
认真听取职工群众对农场脱贫致富的建议，同时到贫困户、受灾户家中访贫问苦，鼓励职工群
众搞好生产、生产自救。经过近一个月的调查研究，思路清晰了，办法有了。于是我召集班子
成员会议，分析促成困境的原因，研究经济发展对策。会上，我根据来场后调查研究掌握的情
况，综合大家的意见，提出：“查哈阳经济陷入困境的症结是经营方式上过于高度集中统一，
产品经济思想和单一经营模式严重束缚了企业的手脚。出路在哪里，出路就在于解放思想、深
化改革，走权力下放和生产费、生活费由职工自理的兴场富民之路。”
　　“放权两自”当时既无先例可借鉴，又无上级文件精神可遵循，只能是摸着石头过河趟着
走了!

　　第一步是放权。

　　查哈阳农场自建场以来，虽然农场隶属关系几经改变，但企业经营权始终全部集中在总场、
分场和生产队，只抓生产，不涉及经营。其主要弊端是场子大，抓不透。表现为总场决策不准，
指挥不灵，而基层是决算向上报、花钱向上要，发挥不了当家理财的积极性，出现哥九个(九
个分场)、姐八个(八大公司)都盯着老头(总场场长)“钱匣子”，导致你花我也花，不花白不
花，你要我也要，不要白不要，生产好坏一个样，贡献大小一个样的混乱局面。这种管理体制
是越统越死、越统越乱、越统越穷。
　　1988年春，在我的主张下，把原属总场的十项权力放给了分场、公司和工厂。包括经营管
理决策权，经营目标完成后的奖罚权，工资支付形式和完成上交指标超利留成权，对所属干部、
工人调配权，在银行独立开户，自行借贷及自行购物，独立结算权，完成定购粮计划指标权，
决定当年留成扩大再生产权等等。各分场、公司和工厂将以上十个方面的权力再分解下放给生
产队和车间，形成了总场
　　“先放后管，协调发展”，分场“独立经营、直接管理”，生产队“具体经营、强化管理”，
家庭农场“自负盈亏，自主经营”的新格局。
　　权力下放了，甚至我把场长的“人、钱、物”三权也交给常务副场长去管。对副职实行按
战线分工、分兵把口责任制，我的宗旨是：既然把工作交给人家，就要把权力交给人家，当主
要领导不能揽功推过，副职出了毛病，当班长的要承担责任。现在回忆起来我当时是怎么干的
呢?就是抓“调查研究，总体规划，宏观决策，原则指导，综合制约，全面服务”，这样既调
动了副职的积极性，发挥了整体功能作用，也培养出一批干部。

　　第二步就是“两自”，生产费、生活费完全由职工自理。这是险招，也是背水一战。

　　在农场没有资金，银行拒绝贷款，债主蜂拥登门的情况下，如果还延续传统的生产费由农
场垫支，生活费由农场借支的旧习，那么，就有可能造成大片土地的荒芜!没有别的选择，只
有把企业的命运交给职工，同时把风险和机遇交给了职工，使职工真正成为企业的主人!
　　一个新生事物的出现必然有褒有贬，家庭农场实行“两自”，遭到传统习惯势力的顽强抵
抗，出现了重重阻力，种种困难，职工群众的思想也经历了脱胎换骨的剧烈阵痛，我带领一班
人马接受了时代的严峻考验。我们深入生产队，层层召开干部会和职工代表会，讲形势、讲发
展、讲利益、讲职责。同时又制定出台25项改革配套措施，提出“五个放开”，即所有制形式
放开，经营形式放开，土地承包放开，分配放开，人才流动放开。
　　这样，在极端困难的条件下，职工们勒紧腰带，节约资金，并向全国各地的亲友求助，仅
1988年春就自筹资金1035万元用于生产。这一年查哈阳农场种地没向银行贷款一分钱，60多万
亩土地没有荒芜，农场亏损比上一年减少82％，从这一年起，“两自”开始深入千家万户。
　　通过实行“两自”，使职工家庭农场真正成为农业经营中的主体、投入主体、利益主体和
风险主体，这不仅极大地缓解了农场的经济压力，而且也极大地调动了广大职工群众的生产积
极性，查哈阳成为垦区改革的排头兵。
　　在农场改革逐步深化的同时，我又静下心来，开始谋划农场的长远发展大计。我翻阅了大
量农场的历史资料，走访了农场的许多老领导，召开了老干部科技人员的座谈会，广泛征求上
上下下干部职工的意见。为了使决策更加科学化、民主化，1989年元月，我主持召开了专家论
证会。参加这次论证会议的有东北农学院、省国营农场经济研究所、省农垦管理干部学院、总
局党校、黑龙江省农业学校、总局管局有关专业处室的教授、专家共计18人，农场中层以上干
部、科技人员也参加了研讨。群贤汇集，围绕着查哈阳农场经济发展的战略，展开了热烈的讨
论。
　　当时我想，当一任领导，不能急功近利，做应景事，干面子活，应该注重企业的长远发展，
扎扎实实做基础性工作，为下届班子打一个好底，留一个好的经济发展思路。
　　群众殷切期盼的呼声，老干部语重心长的嘱托，专家学者严谨科学的论证，班子成员反复
认真的研讨。最后，一个“查哈阳农场‘鸟型’经济发展战略”在我主持下形成了。这个战略
的具体内容是：以水稻生产为鸟头，以旱作农业为鸟身，以奶牛业为主的畜牧业为一翼，以制
糖为主的工业为另一翼，以第三产业为鸟尾。通过抬鸟头、壮鸟身、展两翼、摆鸟尾，全面振
兴农场经济。
　　从“鸟型”战略框架开始，我就意识到查哈阳必须把水稻发展上去，这是农场的根本出路。
“鸟型”战略思路就是经济发展的出路，认准这一门就要下决心干下去。从而查哈阳再次拉开
了水稻大战的帷幕。也写下了查哈阳水稻开发史辉煌的一页。
　　查哈阳有丰富的水利资源，建场以来，国家先后投资3450万元建成了设计灌溉面积60万亩
的大型自流灌区，50年代末期水稻面积发展到15万亩，并以“塞北江南”的美称驰名于国内。
但由于长期采用原始的播种方式，使水稻播种面积逐步萎缩，最少时仅2．4万亩，从1948年到
1989年的41年里，查哈阳水稻平均亩产仅145公斤。
　　水稻早育稀植新技术的出现使传统的水稻种植方式遇到强硬的对手，为查哈阳水稻发展带
来希望和机遇。然而，习惯保守的惰性对新技术的推广构成了严重的阻力。
　　1990年2月，总局局长刘文举和管局主要领导到查哈阳视察工作，听了我关于水稻发展的
汇报后表示坚决支持，并解决了部分水稻发展基金，还安排水稻专家徐一戎到查哈阳农场传授
旱育稀植新技术。管局也下派总农艺师杨跃庭、农业处长尹鹤柱、高级农艺师朴昌增前来农场
指导生产技术。
　　是年3月中旬，查哈阳农场的张荫昌、刘长钧、徐万滨等一批退休的老科技人员被请回来
投身到治涝与种稻的主战场。
　　这一年4月上旬，我们又选择了金边分场为水稻旱育稀植的突破口，金边分场场长阎永志
认识高、决心大，秋后金边插秧面积最多、产量最高，为全场起了一个带头作用。
　　我和场党委书记刘振飞也长期蹲点。在蹲点的日子里，我们虚心听取水稻专家关于旱育稀
植新技术的讲授，还走千家、访万户，介绍外地成功经验，耐心细致地为水田职工算经济账，
职工被说服了，大家信服了。
　　进入5月份掀起插秧高潮。早育稀植的关键环节是掌握农时，不插6月秧。我虽然不懂农业
技术，但我听明白了。就下达了行政命令：“坚持不插6月秧!”
　　鏖战过后，6月1日，一封插秧报捷的电报飞抵总局局长刘文举的案头，刘局长半信半疑，
派总局水稻办主任安炳政前来验证，当他看到片片稻田，水清苗绿，确已插完，看后连声赞叹：
“查哈阳不插6月秧，这在垦区第一次。”
　　8月29日，农场总局组织垦区110人在查哈阳农场隆重召开现场会，参观学习查哈阳农场水
稻旱育稀植经验，我在大会上介绍经验。并向总局领导表态，1991年旱育稀植达到6万亩，199
2年达到10万亩，本世纪末达到了35万亩，仅水稻产量达3．5亿……
　　这一年查哈阳农场水稻播秧面积名列垦区第一名。“鸟型”战略的鸟头开始抬起来了。也
给黑龙江垦区水稻大发展捅开了一个突破口。
　　1991年3月我离开查哈阳到现在的齐齐哈尔分局工作。